管理学在线考试（开卷）试题注意事项：1、正考学员及重修学员均通过在线考试模块完成该课程考核；2、抄袭、雷同作业一律按零分处理。一、简答题（每题10分，共70分）1、管理活动具有哪些基本职能?他们之间的关系是什么？管理的基本职能。管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。管理职能的划分有许多学派，国外普遍将管理职能分为五项：计划、组织、领导、控制。（一）计划。计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。（二）组织。为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。（四）领导。领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。（五）控制。控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的.正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的.2、如果现在让你去分析一个组织的管理环境，你会从哪些方面进行分析？管理环境：是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素和条件的集合。根据环境因素存在于组织内部或者外部，管理环境可以分为外部环境（组织环境）和内部环境。内部环境主要包括组织文化和物质环境；外部环境又分为一般环境和任务环境。所以我会从组织管理环境的外部环境、内部环境、一般环境和任务环境四个大方向去分析内部环境主要包括组织文化和物质环境。组织文化是指一个组织在长期的生存与发展过程中形成的一种具有特色的，为全体员工所认同的，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。在组织文化中，核心内容是组织的价值观，它为组织员工提供了一种共同意识和日常行为的指导方针。从宏观上讲，组织文化是现代人类文化的一个重要组成部分；从微观上讲，它是组织成员在特定的环境下，共同认知、继承、更新和创造的基于共同的价值和信念所形成的团体精神。认识组织文化的构成以及各个部门之间的相互关系，是把握组织文化内在规律、主动地建设组织文化的前提。组织文化作为一个整体系统，其结构内容是以精神文化为核心的三个层次。组织文化的三个组成部分相互依存、相互影响、相互作用，共同组成组织文化的整体。其中，精神层决定制度层，而制度层是精神层和物质层的中介，同时物质层和制度层是精神层的体现。物质环境是指工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等，它对于员工的工作安全、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。物理环境因素对组织设计提出了人本化的要求，防止物理环境中的消极性和破坏性因素，创造一种适应员工生理和心理要求的工作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证。心理环境指的是组织内部的精神环境，对组织管理有着直接的影响。外部环境又分为一般环境和任务环境。一般环境，包括自然环境和社会文化环境、社会经济和技术的发展水平、社会制度、人口等。它们对所有的社会组织都发生作用，但又不是全部因素都对某一组织发生直接作用。任务环境，它具体地与某一组织发生作用、直接影响组织的结构特点和活动方式。不同组织的具体环境各不相同。在现代社会，组织环境的基本特征是变化速度加快，综合性的作用日益显著3、“无效的沟通主要是由信息发送者引起的”，你是否赞同这一观点?请说说你的看法。赞同。无效沟通主要原因是由信息发送者没有充分的沟通前准备.作为主动方,他应该就沟通中可能出现的问题作为应对措施,比如：前期破冰、中期的引导和后期的引起共鸣都是他要提前根据不同的被沟通人要作为不同方案的.简单的理解就是,一件事情是否完成的好,事情本身是其次的,主要是做事的人,他的水平、方法等才是关键。如果信息发送者无法准确清晰地表达自己的观点，作为信息的接收者就没法理解并进行准确的反馈（也就是回复），这就是无效的沟通。无效沟通的因素主要有：1、表达的障碍2、倾听的障碍3、反馈的障碍造成无效沟通的原因有：1、没有正确阐述信息。整理思路、组织信息、选择媒介、清晰发送。2、给人以错误印象：外表、措辞、拖沓、迟到；3、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪；4、没有选择合适的渠道。4、结合领导生命周期理论，谈谈你对如何领导下属的看法。领导生命周期理论（situationalleadershiptheory,SLT）是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。领导方式。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。四种领导方式领导生命周期理论：领导生命周期理论。折叠命令型领导方式。（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。折叠说服型领导方式。（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。折叠参与型领导方式。（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。折叠授权型领导方式。（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。第四阶段。这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法：当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。5、何为控制？控制的过程包括哪些内容？控制的含义有广义和狭义之分。在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。 理解控制的概念应从以下几个方面认识：一是控制本质是一个“活动”或“过程”； 二是控制的标准和依据是计划；三是控制内容包括检查、监督和纠偏；四是控制的目的是为了“保证计划目标的实现”。控制的过程分为三个阶段： 制定标准 衡量绩效 纠正行动控制是一个有规律的程序化过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果之间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，这就是控制过程。控制职能的性质与目的决定了它的步骤遵循计划的逻辑思路：（1）制定控制标准；（2）对照标准衡量绩效；（3）采取纠正行动一、建立标准 1拟订标准 标准是指一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体的尺度。控制的第一步是建立一系列切实可行并已被员工接受的绩效标准，以便确定控制的目标和依据，因而拟定标准是进行控制的基础，管理人员可以对照标准判断绩效和成果。 2制定标准的方法 制定标准的方法通常有三种，统计计算法、经验估计法、工程（工作）方法。 二、衡量绩效 控制过程的第二个步骤是衡量、对照及测定实际工作的成绩与标准之间的差异，即衡量实际绩效。 这一阶段的具体内容包括：确定衡量的手段和方法；落实进行衡量和检查的人员；通过衡量-对比过程获得偏差信息，即确定实际业绩是否满足了预定或计划的标准。 衡量实际绩效经常采取的方法有：亲自观察；分析报表资料；召开会议；抽样调查等。三、纠正偏差 纠正偏差是控制的关键，体现了执行控制职能的目的。这一阶段可具体分为三个环节： 1找出偏差产生的原因 通过衡量实际成效，如果有较大偏差，则要分析造成偏差的原因并采取措施加以纠正 。一般说来，造成偏差的原因不外乎计划操作、外部环境发生重大变化和计划不合理等三大原因。 2纠偏措施 当实际业绩（产出）与计划（预定）的业绩标准发生重大差异，一旦查出了偏差的原因后，必须采取特殊有效的行动去纠正这些情况。 下面是纠偏措施的重要步骤： （1）经营阶段 要及时调查偏差原因；决定所需纠偏措施；根据决策，对纠正情况及时予以指导；紧密监督纠偏措施，从而确保它是根据指导的要求得以实行的，并确保其有效