XXX（集团）有限公司ERP项目计划书XXXXERP项目组二零一一年八月文档控制编写更改记录： 日 期 作 者 版本号 说 明 2011-08-22 XXX V1.0审阅：姓 名 职 位 签 字 审阅说明分发：拷贝号 拷贝份数 签 字 去向说明目录 1.项目概述. 41.1 项目名称. 41.2 项目目标. 41.3实施ERP项目的必要性. 42.项目组织结构. 63.项目资源计划. 74.项目投资概算. 85.项目质量控制计划. 96.风险控制计划. 116.1 目前状况：. 116.2项目实施可能会遇到的问题. 117.验收计划. 138.附件. 138.1 K3ERP硬件配置要求. 138.2现流行服务器配置示例. 131.项目概述1.1 项目名称XXX（集团）有限公司1.2 项目目标1.2.1 总体目标：实现XXX公司的ERP项目实施，即K/3系统的应用，实现基础数据管理、日常基本业务处理、企业内部控制过程管理等的管理信息化。公司财务业务一体化，数据高度共享。增强业务处理能力，加强综合分析能力。1.2.2 各部门目标效果财务部：实现快速登帐；固定资产卡片式管理；出纳、收付款明细清楚；成本有效结转及准确计算。采购部：科学的下达采购订单，有效的配合生产，准确的数据报表统计。销售部：准确的数据报表统计，为生产计划提供准确的需求来源，也为公司的管理战略提供及时有效的数据资料。仓储部：物料信息完备、透明，能准确、有效的配合生产计划安排物料计划。生产部：实现按计划安排生产、实时掌握计划状态和生产进度。(计划中)1.3实施ERP项目的必要性当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是BPR(BusinessProcessReengineering)业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。2.项目组织结构3.项目资源计划设备需求说明：、最好能设立独立的管理服务器的工作机房，限定人员出入。 、购买好品牌的服务器。 、通过网络组建工作组权限访问或域的管理。 、在外网设备增添硬件防火墙保护。 、购买正版企业杀毒软件，限制用户使用非法下载软件。 、购置移动硬盘，对公司重要资料进行数据备份。4.项目投资概算因我公司项目实施计划从2012年启动，2013年预计升级K3ERP软件系统，而现有服务器、客户端、打印机等有些硬件配置将不能满足新版本软件的需求，所以将有以下项目费用5.项目质量控制计划ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。如何有效控制项目实施的质量、企业“一把手”参与项目控制。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。、明确项目实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。、金子塔式的实施团队。由“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人，在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。、重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。 、企业规章制度的更新与落实。在我们实施ERP项目的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如：建兴信息部标准化管理制度及文档V1.0系列。、决战基础数据准备。三分软件，七分实施，十二分数据，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。我们绿茶公司、收储公司等数据在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、BOM（生产模块会用到）等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。、加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。每一阶段都需要管理层强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇我们管理层的决心。针对以上种种情况，管理层必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。、选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。6.风险控制计划6.1 目前状况：目前我公司的金蝶K3 ERP在油脂版块已经得到基本的运作，主要应用在财务和供应链两大模块，基本实现财务业务一体化，但也存在着一些问题，如：基础资料的扩展性不足，业务流程不够规范没有一个统一的文件性说明指引，帐套数据中还残留之前系统开发失败不用的痕迹；不绿茶公司和收储公司还未曾应用此系统，此次计划从茶叶公司开始项目实施，最后重新整理实施粮油版块（计划详见：陕西建兴集团信息化工作计划-2.0）。6.2项目实施可能会遇到的问题6.2.1长期战略与和短期目标的矛盾企业也尝试着在制造管理中引入ERP系统，但业务流程没有进行配套的优化，或改变后没真正得到贯彻执行，ERP系统和现实管理冲突时，只有系统让步或实际业务脱离系统，ERP系统中逐步变成是数据补录工具，ERP系统中的管理约束信息没有得到真正利用，企业为了市场、为了产值一味的回避，无法真正促使企业管理水平的提升，最终ERP系统成为一个负担，ERP最终只能走向失败。公司的ERP系统在实施过程中肯定会有一些个性化的因素在内，但是过于关注个性化、短期的管理需求，公司的领导层选择妥协而维持现状，在项目推进过程中就慢慢的脱离了ERP总体方向，成长型、扩张型企业的短期目标和长期目标如何平衡，成为制约ERP能否成功的最为关键因素之一。所以我们需要在项目实施的过程中，项目的目标和企业的高层达成一致意见，并分阶段、分部门的进行沟通，在思想上进行引导，在项目进度进行管理和控制，从不同层面推进项目的实施。 6.2.2局部与全局的协调ERP在实施后将从销售至收款、从采购到付款、从计划到生产等几大主要流程均得到了有效控制，一改企业内部规章制度的管理缺位现象，提供了更丰富、更合理的控制点，加强了部门间的联系，促进了人员的分工和信息共享。但企业原有的制造管理没有标准化、规范化模式，主要凭借着员工的经验、责任心，信息的透明度不高，同时因为项目组和业务部门、业务部门之间的沟通不充分，制造信息集成共享后部门或员工的责、权、利调整，可能会出现不同程度的部门间、个人与部门间利益冲突，ERP系统将对现有的管理流程和习惯冲击较大，这些管理性因素必将影响项目的推进和执行。