项目四 企业的经营管理分析,任务一 企业的战略分析 任务二 企业的风险分析 任务三 企业的预算分析 任务四 模拟企业的盈利分析 任务五 模拟企业的采购及生产分析,任务一 企业的战略分析,一、企业战略管理的内涵 企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展， 在综合分析企业内部条件 和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 企业战略管理要素包括： （ ）产品与市场。 （ ）成长方向。 （ ）竞争优势。 （ ）协同效应。,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,二、企业愿景、使命与战略目标 实施战略管理之前必须确定企业的愿景， 在此基础上明确企业的使命， 然后形成企业的 战略目标。 企业愿景是对未来的一种 憧憬和期望， 是企业努力经营想要达到的长期目标， 体现企业永恒的追求。 使命是一个组织之所以存在的理由或价值。 它要回答“我们 的企业为什么要存在的问题”， 明确的使命会使企业更成功， 没有明确的使命必然导致企业 的最终失败。 战略目标是企业愿景与使命的具体化。 战略目标反映了企业在一定时期内经营 活动的方向和所要达到的水平， 如业绩水平、 发展速度等。 战略目标要有具体的数量特征和 时间界限。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点， 是战略实施的指导方针和战略控 制的评价标准。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,三、企业战略分析 （一）外部环境分析 外部环境分析包括宏观环境分析、 行业环境分析和经营环境分析。 .宏观环境分析 宏观环境分析中的关键要素包括政治因素（） 、 经济因素（） 、 社会因素（ ）、 技术因素（ ）、 生态因素（）和法律因素（） 。对 上述六种因素进行宏观环境分析的方法， 一般称为 分析法。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,.行业环境分析 行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力。 影响行业盈利能力的因素有许多， 迈克尔 波特（ ）将主要影响因素概括为 “五力模型” （ ）又称波特竞争力模型。 五力分别是： 供应商的讨价还价能力、 购买者的讨价 还价能力、 潜在竞争者进入的能力、 替代品的替代能力、 行业内竞争者现在的竞争能力。 五 种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中， 以此分析一个行业的基本竞争态 势， 如图所示。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,.经营环境分析 企业进行经营环境分析时最好在企业所属行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立档案。 分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势， 包括价格、 产品范围、 制造质量、 服务水平等。 同时对消费者进行分析， 对消费者的主要特征及消费者如何做出购买决定进行描述。 同时还要考虑到融资者、 劳动力市场状况等。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,（ 二）内部环境分析 内部环境分析包括企业资源分析、 企业能力分析和企业核心竞争力分析。 .企业资源分析 在企业资源分析中， 企业应当全面分析和评估内部资源的构成、 数量和特点， 识别企业 在资源禀赋方面的优势和劣势。 有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁， 从而获取持久的竞争优势。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,.企业能力分析 企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力， 如研发能力、 生产管理能力、 营销能力、 财务能力和组织管理能力等。 .企业核心竞争力分析 核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力， 是企业所特有的、 能够经得起时 间考验的、 具有延展性的， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,四、制定企业总体战略 企业战略管理体系可以细分为企业总体战略、 经营战略和职能战略。 企业总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向， 协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系， 合理配置企业资源， 培育企业核心能力， 实现企业目标。 为了实现企业战略目标， 企业总体战略通常可以划分 为三种类型： 成长型战略、 稳定型战略和收缩型战略。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,五、制定企业经营战略和职能战略 （ 一）经营战略 经营战略也称竞争战略， 是指在给定的一个业务或行业内， 企业用于区分自己与竞争对 手业务的方式， 或者说是企业在特定市场环境中如何营造、 获得竞争优势的途径或方法。 主 要分为成本领先战略、 差异化战略和集中化战略。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,（ 二）职能战略 职能战略是为贯彻、 实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定 的战略。 职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率， 使企业各种资源的利用效率最大 化。 职能战略根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、 生产战略、 营销战略、 财务 战略、 人力资源战略等。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,六、业务组合管理模型 （ 一）波士顿矩阵 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体， 分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题， 以便将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。 波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份 额， 用市场占有率表示， 反映了企业在市场上 的竞争地位； 纵轴表示市场增长率， 用销售增 长率表示， 反映了企业经营业务在市场上的相对吸 引 力。波 士 顿 矩 阵 如 图、表 所示。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析,（ 二） 模型 所谓 分析法， 是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素， 进行系 统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。 这里是指企业内部的优势 （） ， 是指 企业内部的劣势 （） ， 是指企业外部环境的机会（） ， 是指企业外部环境的威胁（） ， 也可以称为 战略、 战略、 战略和 战略， 如图所示。,上一页,下一页,返回,任务一 企业的战略分析, 分析的指导思想就是在全面把握企业内部 优 劣 势 与 外 部 环 境 的 机 会 和 威 胁 的基础上， 制定符合企业未来发展的战略， 发挥优 势、克 服 不 足，利 用机会、化 解 威胁， 如图所示。 我们可 以 选 取 某 模 拟 企 业 的 数 据 进 行 分析， 如图所示。 如图所示， 企业高层管理人员根据企业的使命和目标， 通过 法分析企业经营的外部环境， 确定存在的机会（可能在亚洲和国内有较高的市场份额， 产品将实现较 大的销售额）和威胁（由于还款， 可能造成现金断流， 选择订单时应注意账期）； 评估自身 的内部条件， 认清企业的优势（产品品种多、 市场范围广、 生产能力强）和劣势 （努力提 高员工素质， 在市场预测与产能计算上加大力度）。,上一页,返回,任务二 企业的风险分析,一、认识企业风险 企业风险是指未来的不确定性对企业实现其目标的影响， 一般用事件后果和发生可能性 的组合来表达。 企业风险管理是一个过程， 它由一个主体的董事会、 管理层和其他人员实施， 应用于战 略制定并贯穿于企业之中， 旨在识别可能会影响企业的潜在事件， 并通过管理风险使不利因 素控制在该企业的可承受范围之内， 并为企业目标的实现提供合理保证。,下一页,返回,任务二 企业的风险分析,二、企业风险管理方法 在内部环境的基础上， 企业风险管理流程分为目标设定风险识别风险评估风险应 对风险监控与评价。 （ 一）目标设定 设定合理的目标才能保证企业成功经营。 目标设定是信息搜集、 风险识别、 风险评估的 前提。 企业应通过制定程序使各项目标与企业的使命相协调， 并且确保所选择的具体目标及 其所面临的风险在企业愿意承受的风险水平（即风险容量）的范围内， 即目标设定环节应 确定风险容量和容限。,上一页,下一页,返回,任务二 企业的风险分析,（ 二）风险识别 风险识别是识别可能会对企业产生影响的潜在事件， 并分别确定是否有机会或者会对企 业成功实施战略和实现目标的能力产生负面影响。 风险识别建立在广泛的信息搜集基础上， 既要考虑已经发生的， 还要着眼未来。 风险识 别的应用技术包括调查问卷、 风险组合清单、 职能部门风险汇总、 分析高级研讨会及 头脑风暴等。,上一页,下一页,返回,任务二 企业的风险分析,（ 三）风险评估 风险评估是在风险识别的基础上， 进一步考虑潜在风险影响企业目标实现的程度， 为风 险应对策略提供支持。 风险评估需要定性、 定量以及定性与定量相结合的技术。 定性技术包括列举风险清单、 风险评级和风 险 矩 阵 等 方 法。 定 量 技 术 包 括 概 率 技 术 和 非 概 率 技 术。 概 率 技 术 包 括 风 险“模型”（风险价值、 风险现金流量和风险收益）、 损失分布、 事后检验等； 非概率技术包括敏感性分析、 情景分析、 压力测试、 设定基准等。,上一页,下一页,返回,任务二 企业的风险分析,（ 四）风险应对 风险应对策略包括风险承受、 风险规避、 风险分担和风险降低。 风险承受是指企业对所面临的风险采取接受的态度， 从而承担风险带来的后果。 风险规避是指企业主动回避、 停止或退出某一风险的商业活动或商业环境， 避免成为风 险的承受者。 风险分担是指企业为避免承担风险损失， 有意识地将可能产生损失的活动或与损失有关的财务后果转移给其他方的一种风险应对策略， 包括风险转移和风险对冲。 风险降低是指企业在权衡成本效益之后， 采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失， 将风险控制在风险承受度之内的策略， 具体包括风险转换、 风险补偿和风险控制。,上一页,下一页,返回,任务二 企业的风险分析,（ 五）风险监控与评价 企业风险监控的目标是确保企业风险管理的运行持续有效。 一般来说， 业务部门应开展 持续性监控， 而风险管理部门或审计部门负责专项评价。 一个特定单元或职能机构 （如分公司、 分厂、 财务部门等）的人员应对所负责的业务进行自我评价。 风险监控中发现的重要缺陷向上级部门报告， 重大缺陷应向公司管理层或董事会报告。 风险管理人员应擅长从风 险监控中学习风险分析、 评估、 控制措施有效性， 提升风险管理的能力， 注意减少不必要或不恰当的、 复杂的控制措施。,上一页,返回,任务三 企业的预算分析,一、认识全面预算管理 全面预算管理， 是指企业以战略目标为导向， 通过对未来一定期间内的经营活动和相应 的财务结果进行全面预测和筹划， 科学、 合理配置企业各项财务和非财务资源， 并对执行过 程进行监督和分析， 对执行结果进行评价和反馈， 指导经营活动法人改善和调整， 进而推动 实现企业目标的管理活动。 全面预算管理的内容主要包括经营预算、 专门决策预算和财务预算。,下一页,返回,任务三 企业的预算分析,经营预算， 是指与企业日常业务直接相关的一系列预算， 包括销售预算、 生产预算、 采 购预算、 费用预算、 人力资源预算等。 专门决策预算指企业重大的或不经常发生的、 需要根 据特定决策编制的预算， 包括投融资决策预算等。 财务预算是指与企业资金收支、 财务状况 或经营成果等有关的预算， 包括资金预算、预计资产负债表、 预计利润表等。,上一页,下一页,返回,任务三 企业的预算分析,二、编制企业全面预算 （ 一）确定预算目标 实施预算管理的首要环节是编制预算， 而编制全面预算的重要前置工作是确定预算目 标。 确定预算目标时， 除了应当考虑确定预算目标的一般原则外， 通常还应考虑出资人对预 算目标的预期、 以前年度实际经营情况 （例如， 确定