中国电信绩效管理体系培训,劳资与培训部 二00三年四月,2,课程目标,通过对中国电信绩效管理现状的诊断，理解中国电信改进绩效管理的必要性 掌握绩效管理的基本流程，学会制定绩效指标、设置绩效目标、评估绩效结果、进行绩效沟通的方法和技巧 能够灵活运用绩效考核结果，发挥绩效考核的导向作用和激励功能,3,绩效管理体系综述 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,4,为什么要加强绩效管理？,绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分,5,绩效管理现状诊断,一、缺乏系统的绩效管理体系 1、没有完整、系统的绩效管理体系（公司、部门、员工） 2、没有建立严格规范的绩效管理流程 二、评价指标的设计不尽合理 1、现行企业效绩考核体系指标过多，没有突出重点 2、权重的分配相对分散和平均，无法体现企业管理重点 和公司/部门/员工工作重要性 3、主要考核公司/部门，绝大多数指标未能落实到具体岗位,6,三、绩效管理的责任不明确，绩效管理工作缺乏统一归口管理 四、绩效考核的目标（标准）比较笼统和模糊，考核流于形式， 考核结果说服力不够 五、绩效考核结果尚未得到有效的运用 1、考核结果没有很好地与薪酬挂钩，绩效工资体现岗位差别较多，体现绩效考核结果不够，激励性不明显 2、绩效考核结果在人力资源管理其他环节上的运用不够， 没有发挥考核的导向作用,绩效管理现状诊断（续）,7,绩效管理的目标原则,体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念 不仅关注短期的财务业绩，更要关注企业未来的成长 系统引入KPI理念，分层建立指标体系和绩效管理规章 以绩效结果为考核重点，同时注重对绩效的过程管控 建立绩效管理的基本流程，使沟通和反馈机制定期化、规范化,建立有效的以业绩为驱动的绩效管理体系,8,绩效考核的层级,考核层级,公司 部门* 员工,考核重点,以财务效益状况为主要考核指标，兼顾业务发展状况、通信质量状况和企业成长 以部门职责为基础，分担公司总体经营目标，兼顾内部服务状况、内部管理状况和学习与成长 以岗位职责为基础，分担部门工作任务，重点考核工作业绩，兼顾工作能力和态度,考核频度,季度/半年/年度 季度/半年/年度 月度/季度/年度,*对部门的考核可以与对部门领导的考核合二为一,9,绩效管理委员会,营销部门,运维部门,人力资源部门,绩效管理的组织框架（示意）,财务部门,员工,员工,大客户部,公众客户部,员工,员工,预算处,投资处,商业客户部,10,绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,11,制定绩效目标，起草绩效协议 审批并签订各个层面的绩效协议,制定绩效指标 确定指标权重,确立绩效目标 签订绩效协议,实施绩效考核 衡量绩效结果,沟通绩效结果 制定下期计划,公司战略目标 业务单元职责,绩效考核 结果管理,绩效管理基本流程,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工 根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重,召开月度、季度、半年、年度绩效审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完成情况,沟通考核结果，上下达成共识 总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划,12,绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,1、制定绩效指标 2、确立绩效目标 3、实施绩效考核 4、沟通绩效结果,13,制定关键绩效指标的流程,根据需要加以修改,明确公司战略目标 列出目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊,重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键绩效指标初稿,了解关键绩效指标所需数据 制订解决数据差距的计划,确定有关关键绩效指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整,建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持 将关键绩效指标体系落实到日常管理中,主要 工作,目前业绩衡量标准及其存在问题,形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿,所需数据可获得性 解决数据差距的计划,关键绩效指标数据收集流程 关键绩效指标定稿,主要成果,1.1列出目前的绩效衡量标准,1.2确定关键绩效指标,1.3找出数 据要求,1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,公司战略 目标,1. 制定绩效指标，确定指标权重,2. 确立绩效目标，签定绩效协议,3. 实施绩效考核，衡量绩效结果,4. 沟通绩效结果，制定下期计划,频度,年度,年度,年度,年度,纳入日常管理的绩效指标体系,14,第一步,制定关键绩效指标的操作步骤,确定关键绩效指标（KPI）,第二步,确定KPI的权重,15,第一步：确定关键绩效指标（KPI）,头脑风暴,参考现有指标体系,方法,类别,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,扣分指标,1、首先是罗列指标,16,1、价值树分解 2、岗位职责 3、客户 4、企业成长,指标来源,营销收入 营销成本 会计报告及时性 设备完好率 客户满意度 市场份额 新产品收益率 劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性 体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,17,指标来源,举例,说明,5 、流程 6、短期重点指标 7、集体指标 8、防范性指标 （扣分）,确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率 市场响应及时率 话务量增长 用户数增长 净营运资产贡献率 EBITDA 重大故障 网络安全 重大投诉 安全生产,18,价值树分解示例,1,税前资本 回报,经营税收,财务贡献,非经营收入/ 非经营资产,非经营资产/ 使用的资金,帐面收入,坏帐,按预算确定 的网络成本,超预算部分 的网络成本,服务的使用,成本/服务,网络资产,分摊资产,应收帐款,库存和应付账款,贡献/净营 运资产,贡献,实际收入,直接营销成本,网络和 维修成本,分摊成本,固定资产,周转资本,净营运 资产,无形资产和 其它经营资产,1,经营费用 分摊/贡献,净经营资产/ 使用的资金,+,x,-,-,+,+,+,+,-,-,-,-,网络资产/ 预算网络资产,预算网络资产,+,+,净资产回报 （集团）,x,x,x,x,x,19,净营运资产贡献率 预算网络成本贡献率 EBITDA 营销成本,收入增长率 应收账款周转次数 资产负债率 营销收入,大客户收入/总收入 商业客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 大客户ARPU 商业客户ARPU 个人客户ARPU 销售人员时间利用率 客户满意度 投诉率,总话务量增长 业务受理量 电话普及率 用户号线放装数 网络资源利用率 与网络中心协调性 语音市场占有率 数据市场占有率,新渠道收入份额 新产品销售增长 商业客户转为大客户数,重大障碍（端局瘫痪） 重大投诉 安全生产,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,扣分指标,经过初步整理，形成指标列表,新业务收入/总收入 关键人才流失率 劳动生产率,20,2、其次是筛选指标,1、完全不可控指标 2、完全不可测的指标 3、影响不太大的指标 4、重复指标，无特别 存在价值 5、已过时的指标,首先去除,网络资源利用率 重大障碍（端局瘫痪） 数据市场占有率 销售人员时间利用率 与网络中心协调性 收入增长率（与营销收入重复） EBITDA（其可控部分与营销收入，营销成本重复） 投诉率（与客户满意度重复） 电话普及率 用户号线放装数,举例（营销部门总经理）,21,指标数量控制在5-10个 选择对经济效益影响大的指标 可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标,然后按KPI选择原则进行第二次筛选,第一次筛选后KPI列表,净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收账款周转次数,大客户收入/总收入 商业客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 大客户ARPU 商业客户ARPU 个人客户ARPU 语音市场占有率 客户满意度 总话务量增长,新业务收入/总收入 商业客户转为大客户数 关键人员流失率 劳动生产率,重大投诉 安全生产,最终KPI列表,净营运资产贡献率 营销收入 预算网络成本贡献率 应收账款周转次数 营销成本,大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长*,重大投诉 安全生产,KPI选择原则,* 监控指标,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,扣分指标,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,扣分指标,商业客户转为大客户数 关键人员流失率,22,3、将关键绩效指标自上而下地分解到各个层面,第一层关键 绩效指标,集团客户部,公司贡献（准利润） 公司收入增长,公司,营销部门,运维部门,其他部门,其他部门,集团客户部贡献 集团客户收入增长,公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率,第二层关键 绩效指标,第三层关键 绩效指标,商业客户部,员工,员工,第四层关键 业绩指标,金融行业客户贡献 金融行业客户收入增长,23,公司每一层面均有一套自己的关键绩效指标被考核 将下层的关键绩效指标汇总即为上一层领导的关键绩效指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键绩效指标的管控来实现管理 通过透明的关键绩效指标管控，容易发现问题根源所在,4、经过公司纵向和横向的沟通讨论，最终形成完整的关键绩效指标体系,24,5、职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标,关键绩效指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及 完成工作的时间、质量和成本等三方面影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质的原因，职能部门的关键绩效指标有较多定性指标，但也可结合一些定量指标的考量，比如部门预算/费用的控制等 职能部门的有些工作具有较强的项目性和阶段性，一般按月/季度的方式制定绩效指标。每月/季之初确立当期工作计划和应当达到的程度，月/季末对照工作计划进行检查考核。,25,主要职责,具体工作,相关关键业绩指标,人力资源部关键绩效指标的确立（示例）,人力资源管理,薪酬的竞争性和激励性 考核体系的科学合理性 考核结果落实的及时性,根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案 设计公司员工考核体系和考核指标 主持考核过程，提供考核信息,准确完成各类保险的月报工作 缴费性收入管理 登记、核对、保管养老保险卡,各类保险投保、停保准确率 缴费性工资收入统计准确率,培训计划完成情况 人均培训时间 员工培训意见反馈,设计公司人才培训战略和实施计划 组织公司培训 指导和督促基层培训工作的落实,薪酬和 绩效管理,社会保险,培训,招聘与用工,招聘工作的时效性 人员档案人册相符 人事信息资料准确性,组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作 保管员工的档案/信息 办理员工劳动合同的相关手续,员工配置与职业发展,员工调配的及时率 员工发展计划的合理性 核心员工队伍建设的完成率,组织实施员工内部流动，合理配置人员 制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划 制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施,26,定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,27,第二步：确定KPI的权重,1、首先确定分类权重。