,目录,岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例,什么是岗位？什么是岗位设计？,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,岗位设计的意义,岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,影响岗位设计的主要驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。,技术,竞争,成本压力,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位设计的原则,主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计考虑的主要方面,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,明晰业 务战略,确定管 控模式,设计组 织架构,岗位设计 /分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核,职等架构； 薪酬福利,人才测评； 能力管理,岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。,岗位设计与工作分析的关系,不满意的 企业绩效 或新的业 务目标,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的 绩效,促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。,企业绩效与岗位设置的关系,岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗,文化,方法,忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立王国； 对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素,成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗,对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备,多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线,定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义,定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,目录,岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例,组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； -,业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； -,公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； -,信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 -,企业战略,业务流程,信息系统,组织架构,集成的业务模式,岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式,战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合,什么是企业战略？,客户满意的优质产品和服务 通过与本公司保持特殊关系的经纪人进行产品和服务销售； 其他形式的销售； 保险业的卓越性，其将处于我们业务的中心位置； 积极/主动地利用再保险、以调节市场保险行业需求和我们的风险欲望。,市场营销能力： 客户需求； 风险细分； 客户关系管理； 品牌树立； 经纪人管理 产品开发； 制定达到欧洲水准的运作基础设施决策的能力。,个人领域: HNWI 商业领域: 细分市场(比如跨国公司)； 占据主导地位的金融专业； 在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离无利可图的市场。,MIS系统； 业绩衡量体系； 客户关系管理； 产品开发； 竞争对象信息体系； 有关决策和责任清晰的组织结构,在收益和业绩方面成为专业保险公司中的佼佼者； 将XX公司在保险范围、服务和定价等的全球性战略扩展至欧洲。,战略制定框架,什么是流程？,输入,输出,流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。,处理,流程,整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程,迈克、波特教授的企业价值链,什么是管理信息系统？,企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等,供应商 /合作者,顾客,销售,财务,决策,加工,设计,采购,管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响,提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策； 扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率； 改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化； 加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化； 加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与； 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调； 促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率,什么是组织？,组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构,总经理,职能科室,职能科室,业务组,业务组,业务组,组织的成长过程,一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式,组织结构形式,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组 织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,业务重点,起步期,快速增长期,成熟期,客户增长率,市场饱和度,市场饱和度,市场饱和度,客户增长率,客户增长率,组织结构,核心能力,争夺市场份额,技术能力/网络计划与建设能力 渠道开发能力,争夺高端市场份额 保持市场份额,市场研究/能力 市场细分/营销能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,销售,新产品,客户发展,开发在网客户的价值 控制成本,深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,客服,新产品,客户发展,客户保留,客服,销售,客户保留,组织结构的演变,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,目录,岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例,公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市 场,营 销,网 络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客 服,新 产 品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,1、组织