六阶段企业教练技术资料（内部绝密资料） ：www.21pxw.com 咨询电话： QQ:此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com )如何提升企业经理人执行力现场笔记金华（2007年-7月-18日）一、执行力的定义：执行是一种工作态度二、执行力的衡量标准：按质按量按时完成自己的工作任务如图，从第一个偏差开始检查，问题出在什么地方1、一个公司的员工如果出现问题，先要从总经理开始检讨2、偏差越早，造成结果的差距也就越大3、案例：中国的光绪皇帝VS日本明治n 看一个公司是否强大，要看他周围的团队构成是否强大n 好的执行力必须要有好的管理团队n 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力n 中日近代战争胜负的关键是人而不是武器三、各企业家对执行力的定义1、柳传志：选拔积极的人员在合适的岗位上 企业中真正的人才只占总数的10%，留住这10%的关键人才是企业家核心任务之一。2、杰克平尔奇：痛恨官僚主义；GE拒绝把钱花行政体系上。反思：当企业要去出一笔费用时，要问问自己，这笔钱是为客户而花的吗？3、迈克戴尔：由上到下，贯穿于每个环节，一细不苟。四、企业核心竞争力就在于执行力1、核心竞争力定义 顾客的观点：产品没有替代品 竞争者的观点：企业具备的能力无法模仿。 2、怪圈现象：高层 中层 员工相互推拖案例：必胜案全国统一送餐热线：4008-123-123（容易记忆）30分钟内必须送到客户那里，超出1分钟免费五、从韩国之星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。1、国人对执行力的态度：对执和行偏差没有感觉，也不觉得重要。中国人常用的三个口头语：差不多，还可以，过得去美国人（1917年）观点：差不多就是错2、个性上，不追求完美案例：湖南经济台限量版楚辞屈原的离骚写的文字竟是简体字，而非篆书。3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。做人，做主管都是一样，如果自己没做到，就不要去指责别人，因为没有资格。主管和总经理应该在企业中实行走动式管理，营造紧张感。主管在企业中不能表现出很休闲的样子，更不能表现出无所谓的态度，因为这种情景会让员工受到感染。案例：雷诺派总裁到日本尼桑改造企业，消灭在在中高层打高尔夫现象事件。经典语句“公司都不赚钱，我没有心思去打高尔夫”4、对“要求的标准”不够坚持案例：麦当劳每隔3分钟扫一次地六、如何检查部属的执行力1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切A、完成一项任务的条件：能力与调动资源的权利B、案例：美国费兰克斯打阿富汗，总统对他的要求二个字“打赢”，他对总统的要求“充分授权”。说明有目标更需要有方法2、事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事。案例：毛泽东“为人民服务”3、是否从紧盯过程且随时调整。随时紧盯上司 下属随时回报4、是否已经完成自动回报的习惯说明情况 要求条件汇报：甲 乙 回报：甲 乙 报告结果 回报的目的：让上司放心，来得急纠编。案例：客户打电话我公司找业务经理，经理不在，正确的操作方法如下：写留言条给业务经理，放在他办公桌上业务经理下班前还未回来，打电话回报客户找到业务经理告知这个事情打电话确认业务经理是否打电话给对方5、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？随时随地总结案例：会议上常出现的情况，好消息先讲，坏消息后讲；好消息占9/10，坏消息占1/10正确做法：坏消息先讲，下属先说，主管后说，不要。6、是否撤换错误的人选外企与中企区别 外企对标准特别坚持 外企对员工降级不会不对意思 （肯德鸡、麦当劳一年内基本换一次一线人员）七、执行力的三个核心：人员、战略、运营1、战略正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都能到位-华润集团总裁：宁高宁n 革命不是请客吃饭n 再也没有比仔细观察竞争对手更能学到东西了n 案例：在新加坡，随地吐痰，罚跪在地上擦干净2、战略是可以复制的，差别在于能否执行和贯彻-上海申沃执行副总：干频n 案例：韩国三星，发誓完成目标n 案例：沃尔玛VS联华 ，联华进货到仓库需要长久等待，沃尔玛无需等待（限定在20分钟之内到，不到的排最后面，甚至退单）n 公司出现问题在桌面上的解决，不要在背后说三道四n 公司最为重要的是中层：高层(决策) 中层(承上启下) 高层(执行)3、从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序人员=用正确的人战略=做正确的事运营=把事做正确n 战略正确与运营正确只能由人员来保证n 战略一旦失误，运营越积极，企业陷入泥沼越深（思想错了，什么都错了）n 案例：中国内地重复建设之风日盛（飞机场、房产、磁悬浮等），导致资源耗尽n 中国近期战略应集中在两方面：科技和教育n 案例：手机中的芯片和主板是核心，而这些技术统统掌握在别人手中，中国是世界工厂这个说法是错误的，正确的说法是中国是个世界加工厂。n 电子公司的核心是技术，没有自主研发产品的能力就无法生存-尹神龙n 管理创新的最大障碍是自以为是，即自己一成不变-尹神龙八、企业用人的逻辑1、公司老总应该时常思考的问题：公司里那些员工是用错的2、致加西亚的信的启示：别问加西亚是谁，只管把信送给他n 企业中存在的问题：问得太多，做得太少n 建议：记录员工借口，每月检查沟通一次，2-3个月下来便可消除公司中的借口和理由3、用人标准：专业能力+专业素养（是一种竞争力）4、案例：知名公司招聘测试，西门子在进招聘门口横着一把拖把，就这一关就淘汰50%的面试人员；丰田公司招聘测试时，要求应聘者走过一个很长的走廊，走廊中有10个水龙头，其中一个是开的，而且去关的话也是关不紧的，经过特殊处理过的，就这一关就淘汰70%的面试人员5、国内企业家在“人员流程”上的缺失n 不具备挑选人才的能力标准：用性格和能力互补的人才，对公司有用的人才制度：先法制后人本（法家儒家墨家老子和庄子）n 缺乏对人才的信任用人要疑，直到完全信任社会化的信任是一种成本案例：月台凭票买站台票；酒店退房检查；意大利公交车不检票n 不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）人的价值需要量化，设立点数考核制度（学历；工作经验；在本公司工作年数；岗位执照；工作效果和效率）九、分析执行力不佳的8个原因1、管理者没常抓不心懈虎头蛇尾。2、管理出台管理制度时不严谨朝令夕改。在公司中实施三个月分红一次，可以实现很好的激励效果管理者必须说话算数，承诺必须兑现，有利于树立威信公布政策前必须慎重考虑，不要草率案例：安利承诺，产品用一半不满意，可退货3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。政府和企业的关系是人与火的关系，离得太远要冻死，太近要烧焦。案例：拿着鸡毛当令箭，在企业中常听到员工有这样的口头禅“这是老板说的”；“这是公司规定的”，案例：外国人在上海机场，因为是非典时期，需过关检查健康证，因为不是上海被要求重填，不会变通的结果是增加成本和损坏自己的形象。5、缺少良好的方法。不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。案例：香港的廉正公署（ICAC ）四大特点不玩股票员工贪污1元钱就被送进去任何机关与个人都无权干涉直接向政府最高领导者负责7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。n 没有国教n 文化大革命文化断层n 案例：在国外有很多中国的同乡会，但都是以地方命名，如宁波同乡会，温州同乡会，却没有中国同乡会，狭隘的地方民主主义，这个说明我们国家是没有什么凝聚力的。n 一个强国的三大标志：凝聚民主的文化；一个英明的领导者；一个优秀的团队十、我们需要一个执行型的企业领导人他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。案 例英特尔公司总裁大众影视文化广告公司副总 吴佳华硕电脑副董事长 童子贤问 题从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。1、一般公司的文化都是形而上、好高婺远的抽象口号。2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。有执行车文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。十一、执行型领导者要做的7件事绵羊无法领导一群狮子作战1、了解你的企业和员工你是否亲自参与企业的运营？亲自到每个岗位去操作，做业务熟悉否？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？沟通， 和员工吃饭 和竞争对手吃饭你是否会问一些尖锐或一针见血的话，近使手下思考问题，探索答案？把问题具体化，新客户如何？老客户回头率如何？2、坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？在要查办员工之前，事情的充分准备，调查完后再调整，不能事前通知，不要打草惊蛇。你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 案例：南都报，宁可沉默，也不可说谎（实事求是的定义）哈佛 讲义编号，不复印 便利店，自己找兑我们遵从真理。3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要目标上？三个目标之内，不要超过三个，先树立2-3个目标，完成后再逐步增加。你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？可操作，可实现，看得懂， 要设计具体的实现方法、进程表、监督等措施你是否可以为这些目标寻求一些切入点并附带方法？ 案例：大庆的王进喜，三老四严传家宝，任何时候不能丢，当老实人，做老实实事，说老实话案例：考察餐厅的卫生，看地就足够了，上海一家法国人开的餐厅地上干净得可以在上面躺人，他做的菜的卫生你可以完全放心，这就是一种专业素养。4、跟进你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？机会不是永远是有限的。伊拉克商机 中兴手机商场上朋友很多，伙伴很少公司可爱的很多，可靠的很少营销方案漂亮的很多，可行的很少机会发现很多，抓到的很少5、对执行者进行奖励你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？汤炉法则：赏罚要快，一星期之内有功从底下开始有罚从上面开始你是否提拔真正的执行力的员工？焦点考核：就某一个项目进行任务考核 案例：内蒙包坠机事件，只是因为隆霜动作 没做好6、提高员工的能力和素质你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？知识和经验需要管理交换（传递）重要岗位，新旧人员替换一起工作半个月，备忘录，把遇到的问题在公司里成立辅导员岗位，（收入、地位、提干）