1、 简述在绩效评估中，对评估者的培训有哪些主要内容？135页答：1.企业人力资源制度的讲解。2.对评估者熟悉评估指标及标准。3.评估者误区的培训。4.培训关于收集绩效信息的方法。5.绩效反馈沟通得培训。2、 在绩效评估中人力资源部的主要职责有哪些？ 141页答：1.制定绩效评估计划及相应的评估办法和评估标准。2.评估者培训。3.评估结果的归档。4.监督绩效评估体系的实施。3、 绩效评估周期受哪些因素的影响？136页答：受工作任务完成周期影响；受奖金发放周期影响；受员工的工作性质影响；受员工数量影响。4、 强制分布法的含义是什么？112页答：强制分布是根据事物呈正太分布规律，评估者将工作小组中的员工的工作绩效分级类，再根据事物先确定的比例将每个被评估的员工归到每一个工作绩效等级上去。5、 绩效目标的来源主要有哪些？53页答：1.公司的战略目标或部门目标在制定员工绩效目标时尤其要关注公司和部门的关键绩效目标，意淫要以公司的战略目标为基础，否则就会楚翔员工的目标达成了，可是部门整体目标没有达成，或是部门目标达成了，公司整体目标却没有达成。2. 岗位职责岗位职责是描述一个岗位在组织中说扮演的角色，即这个岗位对组织有什么样的贡献和产出。3. 工作改善和解决工作问题的要求上一期绩效评估提出什么样的工作改善要求，工作综合还存在什么样的问题，需要在本期的绩效目标中加以解决，这些都会成为本期哦的绩效目标的重要来源。4. 内部顾客的要求市场每时每刻都在变化，公司要适应市场的需求，就要关注下一个流程的需要，就要关注顾客的要求。6、 平衡记分卡的平衡性体现在哪些方面？268页答：1.财务角度从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？2. 内部业务运作角度 为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？3.顾客角度为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场表现。4. 创新和学习角度为了提升我们内部运营的效率，满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长。7、 绩效管理与绩效评估的关系和区别是什么？ 8页、107页答：关系 对大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是绩效评估，当然，除此之外可能还包含有其他的目标，一个个设计科学的合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织目标和提高员工的业绩，又能够实现绩效评估。区别 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是企业管理者鱼员工之间的一项管理沟通活动。它的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。除此之外，绩效评估还可以让员工明白自己在企业的真正表现和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。8、 绩效评估周期受哪些因素的影响？答：跟第三题的题目一样。9、 简述绩效评估“中心化倾向”的主要内容及产生的原因。128页答：内容 确定评估等级时，许多管理人员都很容易有一种中心倾向。这种倾向是评估者对一组评估对象做出的评估结果相差不多，或者都集中在评估尺度的中心附近，导致评估成绩拉不开距离。原因 人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的几段评估；对评估对象不甚了解，以致难以做出准确的评估；评估者对评估工作缺乏自信心；评估要素的说明不完整或评估方法不明确；有些企业要求评估者对过高或过低的评估定出书面鉴定，怕引起争议。10、 常见的沟通技巧有哪些？89页答：1.沟通是要把重心放在“我们”生面。2.不要在询问时进行威胁和恫吓。3.要让员工需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。4.不要仅仅看到问题，也要看到成绩。5.鼓励自己评估他们的进展和工作情况。11、 常见的非正式沟通方式有哪些？88页答：1.走带式管理。走带式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。2. 开放式办公。开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或开会的情况下，员工随时进入办公室与主管人员讨论问题。3. 工作间歇时的沟通。主管人员可以在各种工作间歇时与员工进行一切较为轻松的话题的沟通，从而引入一些工作中的问题并且尽量让员工主动提出这些问题。4. 非正式的会议。非正式的会议也是一种比较好的沟通方法，主要包括：联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。12、 简述制定绩效目标应遵循的五条原则，即SMART原则。50页答：1.目标应该是明确的绩效目标应用明确具体的描述性语言，以便每个人都能理解为同一个意思。2. 目标应该是可度量的设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因为计划必须采用可衡量的方法陈述，才能对员工行为进行有效的反馈。3. 目标应该是行为导向的“可达到的”表示你可以将目标分解成可以执行的项目，分给不同成员来完成。4. 目标应该是切实可行的在制定目标的过程中，不仅仅是不能把绩效目标定得过高过过低的问题，主要是强调要调动员工的潜力和积极性，最后切实地实现目标。5.目标应该有时间限制的没有时间性的目标是没有意义的，因为大家没有紧张的概念。13、 很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，你认为上述看法正确吗？试加以分析。百度的答：不正确，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的目的是测评成绩或成果。绩效考核是绩效管理的一种手段。案例1：1. A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右，但以往的考评内容一成不变，考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订了考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行，公司对普通员工的考评分为自我考评，上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考评表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工，考评表除了列出本月的工作要求以外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值，考评项目满分是100份，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理，部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门，人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩，员工对考评结果又疑问，可直接向人力资源部反映。 普通员工的考评自评占30%，人事部门评分占10%，部门经理评分占60%，部门经理的考评自评占30%，下级评分占20%，人事部门评分占10%，上级评分占40%。考评结果应用于薪酬，晋升、培训等各方面， 请根据以上案例，回答下列问题：（1）请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？（2）请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。2006年5月二级人力考试真题答：(1)本案例体现了考评制度设计的如下内容： 考评主体，规定了考评者和被考评者。 考评方法，采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。 考评指标，包括业绩、态度、能力三个方面。 来源：考试大的美女编辑们考评时间和期限，规定了月末为考评时间，月度为考评期限。 考评流程，规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。 (2)该公司在绩效管理方面存在的主要问题有： 员工只参与评价，没有参与目标制定。 参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。 人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。 考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。 考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。 案例2：1. 经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小A：可是前年，去年年底评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。问题：请从绩效管理、绩效面谈的角度分析其中存在的问题，并指出正确的做法。百度的答：这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等等原因。正确的做法：提前跟考评者预约好考评时间，面谈之前，经理认真准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考，某些问题还询问了人事科。在这期间，小A也对自己一年的工作情况进行了反思。案例3： G是某企业生产部门的负责人，今天他终于费尽心思的完成了对下属的绩效考核并准备把考核表格交给人力资源部。考核从质量、数量和合作态度三个维度评价员工的绩效，每个维度都分为五等：优秀、良好、一般、合格和不合格。所有人都完成了本职工作。除了S和L外，大部分还完成了G交给的额外工作。考虑到S和L 是新员工，他们的额外工作量又偏多，G给所有人的工作数量维度都打了“优秀”,X曾经对G做出的一个决