ESSEC IRENE ASIA 1 ESSEC 商学院谈判教学与研究中心亚 洲分部主任赵大维老师接受了第一 财经日报 、 21 世纪经济报道 、 东 方早报 、 环球企业家等多家媒体 专访，就跨文化谈判发表独到见解。 采访中，赵大维老师指出近几年来，中国企业在海外发展势 头迅猛，伴随而来的问题也越来越多。由于文化背景差异， 价值观不同，对中国企业来说加强跨文化谈判的能力，培养 和储备跨文化谈判人才，尤为显得重要。访谈中，赵大维老 师还对如何加强和建设跨文化谈判能力作了详细阐述。 详细报道参阅如下： l 构建跨文化谈判力 中国企业海外并购需防 “三粗” : 第一财经日报 China Business News, May 24 一财网： l 跨文化谈判 如何点中穴位： 21 世纪经济报道21st Century Business Herald, May 27 21 世纪网： l 谈判专家支招中国企业海外收购：“培养又国际移动能力的跨文化人才” ：东 方早报Oriental Morning Post l 赵大维：功夫在桌外： 环球企业家 =18&id=26193 ESSEC IRENE ASIA 2 构建跨文化谈判力构建跨文化谈判力 中国企业海外并购需防“三粗”中国企业海外并购需防“三粗” 作者作者 郑爽郑爽 来源来源 第一财经日报第一财经日报 2011-05-24 在颇多的并购案例中， 外方往往是震惊于整个过程中国人所显示出的粗略、 粗糙 和粗暴。 一位不愿透露姓名的业内人士对本报记者坦陈： “今日中国民营体系内兼具专业 能力及专业品德的人才严重缺失。 貌似可行的抉择架构搭建和抉择流程最终都无 法产生效应。所有流程最终都得回到老板一个人身上。 ” 法国 ESSEC 商学院谈判教学与研究中心（IRENE）亚洲部主任赵大维在接受第 一财经日报专访时指出： “中国企业走出去的越来越多，但在一些并购整合或 并购谈判中专业人士的储备很少。 ” 那么， 究竟跨文化谈判力在企业走出去的过程中发挥怎样的重要性？中国的企业 如何培养和储备这方面的人才，在以后的国际化进程中走得更为顺利？ 77 法则法则 2000 年以后，不管是整个国际大环境的影响还是中国政府的鼓励，中国企业通 过并购以及其他方式，都大举展开了“走出去”的战略。但回顾过去十年来中国 企业海外扩展的历程，失败的案例比比皆是，远比成功案例要多。 赵大维指出，管理顾问公司跟学者经过长期研究，他们归纳出了 77 法则，即 70%并购最后都没有达到预期的价值创造的目标， 没有达到价值创造的目标原因 中有 70%是因为跨文化整合。也就是说，在这过程中，文化或怎么处理文化的 整合与冲突是导致失败的最主要原因。还有其他方面的原因比如调查不够完全， 忽略了当地的政治风险等。广义的文化问题其实也包括了政治风险问题。 的确，在海外并购过程中，跨文化谈判是一个不可或缺的能力，这也是现在中国 企业还没有完全具备的能力。但为何跨文化谈判力对中国企业“走出去”的战略 如此重要？ “中国企业走出海外，第一个是跨文化谈判，你必须能够把对方的标的买下来； 接下来是跨文化冲突解决的能力。 你必须理解在你想购买企业所处国家的社会环 境和土壤下，他们到底要什么。 ”赵大维分析。 但中国的企业并没有设身处地地理解对方想要的到底是什么。 许多中国企业把钱当成最主要的问题，但这并不是当地企业最关注的一个问题。 其实在很多发达国家里， 经济的成长并不是整个社会或企业所追求的目标， 除了 一定的经济成长和股东权益的获得之外， 还包括当地社会的和谐程度。 如果并购 完成后会有大量的冲击，当地的社区跟企业也可能是不会接受的。赵大维指出。 ESSEC IRENE ASIA 3 “也有一些被并购的企业可能更在乎自己的品牌。 股东或利益关系人并不是要最 大化的钱， 而是企业里的员工以及自己的品牌。 中国企业在理解对方需要什么这 方面很欠缺。这是中国企业尚未具有跨文化谈判能力所造成的遗憾。 ”他强调。 水下的冰山水下的冰山 但如果要理解对方到底想要什么， 理解跨文化谈判力如何发挥作用， 这又得溯源 到对文化的理解上。 文化就像一座冰山， 小部分露在外面， 但大部分沉在水里头， 是看不到的，但如果不去注意，船只就很容易撞到冰山。 从跨文化谈判的角度思考，那些浮在水面上，显而易见的文化如沟通的方式、衣 着、建筑物、商业的标识系统等。但价值观和一些潜移默化的社会规则就如同冰 山底下的部分，是看不到的。 当年美国迪斯尼计划在巴黎的郊区开一家迪斯尼乐园， 公司的谈判代表对当地的 农民说这能使地价高涨，能增加就业，能使当地的经济成长。但法国的农民怎么 都不答应，并告诉迪斯尼代表，他们希望保存法国乡村景色，不希望在法国乡村 的土地上有一只美国的米老鼠， 他们希望把自己的土地、 房子一代一代地传下去。 这就是当地农民价值观的展现， 并不是美国资本主义式的米老鼠概念就可以说服 他们。 事实上， 中国的企业尤其是央企在海外并购中， 在价值观和潜移默化的社会规则 上碰到的问题尤其多。 在价值观上， 中国的企业能想象到的资本主义商业规则就 是经济利益最大化， 但在当地各个不同利害关系人的价值观里， 这可能不是最主 要的。 而在不容易观察却极易犯错的地方潜在的社会规则方面， 赵大维举例道：“中 国企业在国内并购中， 对于利害关系人第一想到的就是政府， 然后就是企业的老 总，认为只要把这两方搞定并购就没问题了。但是在国外利害关系人很多。比如 媒体、工会，很多工会在法律或非法律上都有主导并购的权力。另外在中国可能 大股东就可以控制整个并购案， 但国外很多小股东可以通过法律的规定去阻止。 ” 培养“敏感”的谈判者培养“敏感”的谈判者 那么中国企业如何能更好地处理跨文化谈判或跨文化整合与冲突的解决？赵大 维建议： “第一要先去了解到底有什么不同；第二基于不同的立场上，你的策略 是什么； 下一步比较重要的是在研究了当地的文化和习惯后， 还要研究对方的谈 判代表，他的教育、专业背景、性别、年龄等，一个意大利的谈判者可能因为教 育和工作的关系更像是美国的谈判者。 ” 以上也要求作为一名谈判者必须具备各种能力和素养。赵大维指出： “企业的谈 判者要有跨文化的敏感度， 了解不同国家和文化背景下的人在谈判行为上会有什 么不同，这也是知识和经验的累积；然后就是能够随机调整的能力，当你面对日 ESSEC IRENE ASIA 4 本人、法国人、美国人时你的策略是什么？是你让他们变成你，还是你被变成他 们，还是互相变。 ” 鉴于在这方面人才的缺失， 中国的企业不得不思索如何去培养这些能力？国外跨 国企业的成功经验或许能给我们一些启迪。 韩国三星集团有一个制度名为“区域专家” 。公司会选拔一些员工派往各地，比 如缅甸。在接下来一年的时间里，员工不用参与公司的运作，他们所要做的就是 在缅甸的大学学习语言和文化课程，然后不断地旅行，写报告发回总部。在旅行 时，不能开车要坐当地的运输工具，不能住星级酒店要住一般的旅馆。 当三星计划去缅甸发展的时候， 公司就会从资料库中调出缅甸的区域专家， 参考 他们当时写下的报告以及实际的意见。这便是三星用来储备跨文化人才的方式。 目前三星已有数千名这样的区域专家。 赵大维建议： “根据海外扩展的意图和公司具备的资源，以及时间规划协调等， 中国企业最简单的就是用企业内训的方式来培养， 如果等到海外扩张的范围越来 越大就可以用规范化的方式来储备更多的人才， 比如送去参加海外培训， 轮调或 区域专家的制度等，来增加跨文化人才的人才库和技能。 ” 本文源自一财网： ESSEC IRENE ASIA 5 跨文化谈判跨文化谈判 如何点中穴位如何点中穴位 21 世纪经济报道世纪经济报道 许梦萦许梦萦 2011-05-27 核心提示：核心提示：潜入表象以下去分析文化传统、社会规则、逻辑方式、组织关系等 深层动因， 提高跨文化谈判的能力与敏感度， 更好地解决跨文化冲突和整合问题， 中国企业仍然任重而道远。 中国企业持续走出去， 今年以来， 中国企业海外并购案例与交易金额在大幅增加。 据清科研究中心五月初发布的统计数据显示，今年 4 月中国并购市场共完成 89 宗交易。其中海外并购 11 起，占比同比增加 49.0%，其中有两起为超过 10 亿 美元的特大型并购案例。交易在继续，但在走出去的过程中，中国企业所面临的 各种问题一直都广受关注与争论，跨文化谈判便是其中一个不可回避的问题。 毕业于台湾大学，法国 ESSEC 商学院谈判教学与研究中心（IRENE）亚洲分部主 任、跨文化谈判专家赵大维先生曾在跨国管理顾问公司埃森哲（Accenture）工 作多年，他是一位跨文化谈判专家，他的经验是：谈判的基本原则是“要事要先 行，本质先于表象” 。人往往会把许多显而易见的现象误认为是事物的本质。谈 判也是一样， “人们常常以为谈判就是谈判桌前的讨价还价，好的谈判者必然能 舌灿莲花，但实质可能并非如此。 ” 那么具体到谈判实践中，这两个“先”应该如何理解又该怎样执行？赵大维认为 可以从三方面来谈。 首先，创造价值要先于分派价值，通俗地讲，就是在分饼之前先把饼做大。谈判 双方常常被要怎样抢到更大份的饼这一表象所迷惑而导致谈判的停滞或流产。 以 采购谈判为例，采购方与供应商往往胶着在成交价格上，采购方要 8 块买，供应 商要 12 块卖，双方无法达成一致造成僵局。但如果先考虑把饼做大，把焦点从 仅价格拉锯扩大到交货期、付款期、付款条件等等相关方面，比如供应商可能现 金流方面不佳，采购方便可以提出如果以 8 块成交，就以现金形式付款，这样谈 判就有可能取得进展。 把我方可以提供的价值与对方进行交换以创造更大的共同 价值，这是非常重要的。 共同创造价值还应该要注意的一点是， 不要只聚焦在立场 （Position） 的争执上， 要思考的是立场背后的真正动机是什么。 在了解深层动机的基础上双方才可能形 成互惠的提案，达到双赢局面。 其次，听要先于说。很多人认为好的谈判者都是雄辩滔滔，让对手无还嘴之力， 而赵大维认为这样往往可能忽略对方要的是什么， 只是强加自身观点于他人。 甫 一上谈判桌便滔滔不绝巩固自身立场不一定会取得好的效果，而是应该先倾听， 思考双方异议的原因、对方立场背后的动机、共同创造价值的可能。 最后一点，准备先于行动。这一点人所皆知，中国谚语叫“磨刀不误砍柴工” ， 亚伯拉罕林肯也说过“如果我有 8 小时的时间砍一棵树，我就会花费 6 小时 ESSEC IRENE ASIA 6 磨利自己的斧子。 ”然而要完整地准备一场谈判，并非易事。赵大维认为应该从 三个维度来准备：人（People） 、问题（Problem）和流程（Process） 。 人的维度，要考虑的是将要面对的谈判者是谁，他背后的那一群人是谁，他们之 间的互动关系，谁是关键决策者，如何与之建立关系。在跨文化谈判中，这一点 非常重要。 不同的文化中组织结构和决策体系各不相同， 例如北欧的组织结构比 较扁平，上桌谈判者往往已有充分授权，而中国就截然不同，庞大复杂的关系网 使得“背后那一群人”往往更加重要。 问题的维度， 要明晰谈判中真正要处理的议题是什么， 双方的深层动机和核心需 求。在这个维度，还要准备好谈判桌上的解决方案及谈判桌外的解决方案。如果 谈判谈崩了那么桌外的替选方案是什么， 如果忽略了这一部分就会使自身在谈判 桌上力量大减。 另外自然还要准备充足的论据、 理由， 包括专家意见、 调查数据、 第三方观点等等。 流程的维度，要提前准备、设计谈判的程序，先谈什么，后谈什么，以什么样的 顺序和节奏披露信息， 还有在谈判过程中后勤的配合与安排， 具体到双方座位的 高度、空调温度的调节等细节都有可能对谈判结果产生影响。 从过去的不够了解到现在企业都意识到了跨文化沟通、 跨文化融合的重要性， 跨 文化整合与管理已经成为中国企业走