人力资源管理概论模拟试卷三一、名词解释（34=12 分）1、人力资源管理2、人力资源规划3、考绩的信度4、招聘的效度5.工作分析二、判断题（210=20 分）1、行为锚定评分法是职务评价的一种方法。2、人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。3、可以认为 HRP 是 HRM 的首项职能，而 HRP 的基础是工作分析。4、录用比为录用人数/应聘人数，因而该比值越小，则相对来说，反映录用者的素质越高。5、工资结构线反映了工资各构成部分所占的比例。6、奖酬指奖金加工资。7、如果对设计工程师考绩时，检查他借阅资料文献按期归还的状况，则说明考绩的信度差。8、留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而越高越好。9、直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。10、当个人绩效难界定，或间接贡献大，或绩效确需众人协调配合时，可采用集体计奖制，并取人人相等来分配。三、简答题（54=20 分）1、职务分析的主要内容是什么？2、绩效的特征、影响因素各是什么？对考评者相应提出哪些要求？3试述员工招聘的一般程序4、人力资源规划的程序？四、计算题（115=15 分）某公司 5 年后人力资源预算总额是 500 万元/月，目前每人的平均工资、平均奖金、平均福利分别为 1 000 元/月、200 元/月、720 元/月；另外每人的平均其他支出是 80 元/月。公司计划人力资源成本年均以 5%增加。试预测该公司在 5 年后的人力资源数量。五、案例分析（181533 分）1、为何不断闹事？某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。问题：（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？2、怎么办？赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金，这样就可能出现销售业绩单项突出，但最后综合评价分却不一定高，奖金不一定拿得多的现象，这种现象会严重影响员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次，再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次，是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班这种临时性的、不能进入业绩考核的工作类别。剩下的总奖金的 35%才按过去的办法即结合销售、卫生、陈列、帐册综合考评结果实施奖励。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，在 9 、10 月份销售额连续增长 20% ；但同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结，如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的；同时，有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通而销售业绩不突出，从而被排在了末档上，感到很委屈；再次，排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。看来，新措施也有新问题，那么是废除新做法呢？还是主动分析新措施负面效应的深层次原因，从而进一步找出解决的办法呢？问题：1.你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2.为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？参考答案答：1.本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳动态度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。2.为消除这种暂时的负面效应，所需要进一步落实的工作主要有：一是向员工解释新措施的目标和合理性；二是在适当时间和地点召集员工就新措施听取员工们的意见和建议，并加以诚恳的考虑和吸纳；三是引导员工开展集体创优活动，使个人间的争斗转化为集体合作；四是采取有效措施如培训和互助式等方式提高那些态度好但难出成效的员工，在不久的将来能创造佳绩。参考答案一、1、人力资源管理：指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿以有效地开发和利用之。2、人力资源规划：人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面工作的预测和相关事宜。3、考绩的信度：考绩的信度就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。4、招聘的效度：招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。它主要由预测效度、内容效度、同测效度等指标来进行衡量。5. 是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。二、1 2 3 4 5 6 7 8 9 10三、简答题1、职务分析的主要内容是什么？一般来说，职务分析包括两方面内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务描述，后者称为任职说明。职务描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述虽无统一标准，但通常包括以下几个方面：工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境系、聘用条件、工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。任职说明也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。通常包括以下几方面：一般要求（包括年龄、性别、学历、工作经验）、生理要求（包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度）、心理要求（包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱好、领导能力等）。2、绩效的特征、影响因素各是什么？对考评者相应提出哪些要求？绩效是员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，因而它（去掉）具有多因性、多维性与动态性的特点。其中，多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主客观多种因素的影响，这一特征相应要求考评者应全面地进行绩效考评；多维性指绩效最终体现在多个维度或方面，如工人的绩效体现在产量指标、质量指标、原材料消耗等方面，这一特征要求沿多个维度或方面去考评；动态性指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的，好的可能退化成差的，这一特征相应要求考评者不可凭一时印象，以僵化的观点看待被考评者的绩效。上述特征中，绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）。若用公式形象表达，则可表示为：P=（S、O、E、M） 其中 P 为绩效即绩效是技能、机会、环境和激励的函数。技能指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人智力、教育与培训、经历与天赋等个人特点，其中教育培训不仅提高个人技能，还增强个人对实现目标的自信心，从而起到激励作用；机会则具偶然性，但个人技能则会促进偶然性向必然性的转变；环境指企业内部和外部的客观条件，前者如劳动场所、工作性质、企业组织结构、上下级间的关系，后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等；激励指能调动员工工作积极性的有关方面，激励本身与员工个人的需要结构、个性和价值观等有关，其中需要结构影响最大，因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要结构，以便针对性地予以激发。绩效的多因性要求考评者全面地进行考评，绩效的多维性要求考评者从绩效的多个角度进行考评，而绩效的动态性要求考评者用发展的、权变的眼光进行考评，只有这样才能保证考绩客观准确、公正公平。3试述员工招聘的一般程序。员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。（1）制定招聘计划根据人力资源计划来制定，具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。（2）发布招聘信息是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、信息发布的时间、招聘对象的层次。（3）应聘者提出申请应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：一是通过信函向招聘单位提出申请，二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交）。应聘者应提供的资料包括：应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）、身份证（复印件）。（4）接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）其实质是在招聘中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表初筛与初筛者面谈、测验第二次筛选选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈确定最后合格人选通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。（5）发出录用通