业务领先模型（BLM）,说明： 华为管理团队2009年引入此模型并使用至今， 以前每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。,Business Leadership Model是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪,市场结果,氛围与文化,关键任务 依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,具体内容,概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论,组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致 远见卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性,宏观 经济, 政治, 社会, 技术创新 客户价值， 竞争的格局，利润区 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会,业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 始终如一的关注战略问题，探索机会 感知、不满足、洞察力、结果,客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。,增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3)，资源有效投入 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长,可利用BLM作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力（1/2）,实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情，事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量,寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧),业务的增长点在哪里，哪些业务蕴藏着最丰富的机会? 企业的创新源泉在哪里，怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会发生? 你怎么解决问题/冲突? 你怎样管理动态的变化与Ambidextrous组织 (今天, 明天),可利用BLM作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力(2/2),战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,市场结果,业绩差距与机会差距,找出差距 - 列出目前所有的问题 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响 决定负责人,战略目标,期望,执行,市场结果 (业绩),现实,业绩差距,机会差距,差距定义,市场结果,氛围与文化,关键任务 依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,市场洞察力,战略意图,业务设计,创新焦点,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。,IBM业务领先模型-战略,战略意图,愿景 战略目标 近期目标,组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,战略意图,愿景: 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标: 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标: 业绩可衡量的指标 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品,战略意图,进行与市场同步的探索与试验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,未来业务组合 创新模式 资源利用,市场结果,氛围与文化,关键任务 依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,创新焦点,增长,业务组合 - 三个成长的地平线,产品, 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入市场领域,发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径,运营创新 创新以改善核心职能领域的效能和效率,发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率,业务模式创新 创新用于重建和企业扩展,发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性,关注成本,关注成长,企业创新 - 三种典型的模式,应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计,客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 持续价值 风险管理,市场结果,氛围与文化,关键任务 依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,业务设计:客户选择,选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 快速增长市场,业务设计:价值主张,客户需求 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向 独特性 客户是否真正认可我们的产品和服务 有影响力 是否能帮助客户实现增值和收益,业务设计: 价值获得,如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 有其他的盈利模式吗？,业务设计: 活动范围,经营活动中的角色和范围 哪些外包、外购？ 与合作伙伴的协作,客户需求的转移趋势 价值链中的地位 我们如何保护利润 快速响应，有效控制成本，专利。,业务设计: 价值持续增值,不确定性 潜在风险，市场， 对手，技术 全面视角 - 外部，内部,业务设计: 业务风险管理,14,基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计,注重“成本”的购买者,“低成本”策略,活动范围,价值主张,客户选择,例如: 眼镜行业,注重“品质”的购买者,“高品质、时尚和健康” 的选择,注重“时尚”的购买者,“高质量、追逐时尚” 的代言,公司外部,公司内部,零售,设计,生产,中国低成本生产中心,遍布世界的沃尔玛连锁卖场,公司外部,公司内部,零售,设计,生产,在韩国获得生产许可，在中国进行生产,日本,公司外部,公司内部,零售,设计,生产,意大利世界时尚和精尖行业人才的窗口,品牌,品牌,服务,遍布全球的Sunglass Huts 和Lens crafters 品牌眼镜店,公司致力于哪些业务活动？（What） 如何联结公司的各业务活动？（How） 如何选择最合适业务活动的地点？ （Where）,战略制定的落脚点是业务设计,业务设计是迈向执行的关键,业务设计,客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？ 价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？ 价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？ 活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？ 持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？ 风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？,正式组织,关键任务 依赖关系,氛围与文化,人才,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,IBM业务领先模型执行,执行关键任务,支持业务设计、尤其是价值主张的实现 主要是指持续性的战略举措（ongoing activity)，包括业务增长举措和能力建设举措， 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。,市场结果,氛围与文化,关键任务 依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩 机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,26,内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区/团体 影响者,对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系,考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系,27,检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系,信任 同盟 灵活性 权责 澄清,你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 双方是否拥有共同的目标 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解?,28,各关键任务展开阐述 - 关键任务#：XX,关键任务的描述：,任务描述,衡量目标达成的重要里程碑,里程碑,相互依赖关系,与内外部合作伙伴的依赖关系,措施,完成关键任务的主要措施,支持关键业务的执行, 包括建立相应的 组织架构，管理体系和流程， 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 信息和知识管理 关键岗位的设置和能力要求 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置,执行正式组织,执行人才,思想 能力 承诺,关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 人才和能力的差距及挑战 欠缺哪些能力