绿城集团 成本管理体系培训,材料设备,课程主要内容,一、合约规划 二、战略采购 三、成本信息库,合约规划主要优化点及价值说明（）,合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。,标准工程合约规划的工作意义,目标成本和动态成本管理 建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。 工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。 采购策划与计划 基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。 项目现场管理 通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。,标准工程合约规划制定原则,1,常规性原则,标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。,2,3,4,全面性原则,标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。,通用性原则,标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。,参照性原则,标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。,标准工程合约规划的制定与管理,造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。 造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成工程标准合约规划。 工程标准合约规划下发各项目参照执行。 造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。,完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接,项目工程合约规划制定原则,1,参照原则,项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定,2,3,4,适用性原则,项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用,全面性原则,对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批,差异报批原则,项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项,项目合约规划的流程,项目工程合约规划于方案确定后制定。 项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。 项目工程合约规划内容分工 项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成； 材料设备部负责材料设备合同。 各职能部门的负责范围见标准工程合约规划。 项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。 项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。 项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。,合约规划编制培训课件,课程主要内容,一、合约规划 二、战略采购 三、成本信息库,战略采购主要优化点及价值说明（2）,3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系,通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。,方法说明,方法名称,评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新建战略采购进行产品适用性分析和规划,制定年度计划和月度计划，确定责任人和时间节点,对单项战略采购的项目需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情况、采购方案和采购计划进行策划,研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准,调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，为合作建立提供依据,通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。,项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程,建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。,采购规划,采购计划,单项采购策划,产品研究,潜在供方调研评估,合作建立,采购实施,供方管理,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作),供求双方的合作方式,机会 主义,共享 主义,长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、开发、联合成本,相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系,战略采购供求双方的合作关系,分散采购,集中采购,战 略 采 购,战略采购采购方式分类,从采购集中度和合作方式看，可以分为分散采购、集中采购、战略采购三类,战略采购采购方式对比,分散采购,集中采购,战略采购,成本,产品,采购管理,供应商,管理,佳,良好,一般,有风险,建立年度战略采购规划，对已实施的战略采购进行评价，采取调整措施，并规划新建战略采购内容,1.战略采购规划,战略采购年度规划包含三部分： 已实施战略采购情况：包括已实施战略采购协议名称、战略供方名称及协议到期日期。 战略采购调整：年内计划调整的已实施的战略采购，调整方向包括协议终止、供方调整、协议价格调整、供货模式调整、协议其他条款调整等，并计划调整时间。 新建战略采购：计划年内新建战略采购的产品，规划启动时间及完成时间、供货方式、采购方式等。供货方式可分为甲供、甲定乙供，采购方式可分为招标、直接谈判。,1.战略采购规划,1. 年度战略采购规划-产品适用性分析,产品战略采购适用性分析：从成本比重、规模效应、价格稳定、产品品质、设计与技术、供应商服务、供货半径七个维度对货物战略采购进行分析，补增采购项目。 每个维度设立权重，根据公司对战略采购的要求设定权重系数，如公司开展战略采购主要目的为降低成本，可调高成本系数权重，如主要目的为保证产品质量，则提高产品品质权重等。 每个维度以5分制评分，最终得到该产品总分及星级评价。,仅为示例,2. 战略采购年度计划,针对新增战略采购项目制定年度计划，并滚动执行，确保战略采购有序开展,3. 单项战略采购策划,制定单项战略采购策划方案，实行战略采购策划先行，提升战略采购成效。 各单项战略采购启动前，由战略采购责任人编制战略采购策划方案，对战略采购的各项工作预先策划，确保战略采购实施方向准确。 单项战略采购策划方案集团材料设备部产品中心负责人会签、集团材料设备部负责人审核，报集团物资采购分管领导审批通过后，作为单项战略采购的指导性文件。,3. 单项战略采购策划内容,4.产品研究,建立产品清单，确定产品标准,4.产品研究,材料设备部发起单项战略采购产品清单及标准制定工作： 集团材料设备部/建筑规划公司/装饰公司完成表中名称、品类、规格及供货服务要求； 集团总工程师办公室/装饰公司完成表中功能、技术参数、安装工艺及相关配件、设备的调试要求、质保要求、安装工艺及应符合的国家、行业标准； 造价咨询公司项目完成对相关材料设备计量或计算标准； 建筑规划公司/装饰公司的设计人员完成产品设计效果要求。 集团材料设备部应配合提供相关的厂家资料，如有需要应配合联系相关厂家以便各部门能详细了解产品的各类性能。 必要时，材料设备部组织各相关部门开会，对产品进行研究分析，完成产品清单及标准的制定。 集团材料设备部汇总形成完整的单项战略采购产品清单及标准，作为战略采购招标或谈判的基础。 造价咨询公司配合基于战略采购产品清单及标准，测算战略采购成本。,5.潜在供方调研评估,根据拟开展的战略采购项目，分析供应商资源，形成潜在战略采购供方初选清单。 开展战略采购的前提：有历史优秀供应商 在优秀供应商的基础上挖掘市场优秀供应商 对初选清单的供应商进行约谈与考察，开展战略采购潜在供方评估。 从企业管理、产品及服务、战略意识、业绩、工厂考察五个维度进行量化评分。,5.潜在供方调研评估,材料设备部向各潜在供方发出调研问卷，收集供方资料。 材料设备部完成潜在供方资料审核后，形成潜在供方考察清单。材料设备部组织对潜在供方进行考察。 根据供方类别和战略采购项目要求，采取工厂考察方式。 对于无法工厂考察的供方，可采取项目考察方式。 参与考察人员必须保证人数不少于三人。 考察小组基于对潜在供方进行考察。考察小组或可对以下的考察重点进行适当分工，考察时抓住重点，达到考察目的。 现场考察或现场约谈结束后，材料设备部经办人发起战略采购潜在供方评估。评估平均分低于70分的供方从战略采购潜在供方中剔除。,6.合作建立,合作建立: 战略采购招标（谈判）小组的建立 招标 直接谈判 战略采购协议内容： 合作周期及项目范围 产品价格清单或计价原则或可调价原则；对部分市场价格变动较多的产品可约定调价机制，对常用清单单价或费率进行周期性调整 产品技术标准及品质要求 产品供货、付款等合作模式 资源投入承诺、组织及人力配置清单 沟通及协调机制 风险及责任条款,7.战略采购实施,战略采购组织保障 战略采购业务开展的原则： 业务排他:除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略供方。 新业务优先:经过评估，在能力完全具备的情况下，新业务应优先授予战略供方；对于两家以上战略供方，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。 严肃协议：凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采购，各项目公司不得出现另行选择其它供应商等情况。 战略采购供货 基于电商公司供货流程,8.战略供方管理,建立战略供方评估体系，实现供方激励与淘汰，促进合作良性发展,供方管理,项目履约评估 战略供方项目供货完成后，由项目公司发起战略供方项目履约评估。项目公司各相关专部门就战略供方的项目供货及服务情况进行量化评分。 年度评估 集团材料设备部对战略供方进行年度评分，填写战略采购供方年度评分表，多项目的履约评估的平均分占50%，集团材料设备部的综合评估占50%。 战略供方年度评估分低于70分的，集团材料设备部应于年度战略采购规划中考虑是否对该战略采购进行调整。 战略供方年度评估分高于85分的，集团材料设备部可考虑授予优秀战略供方名誉。 供方激励与淘汰 名誉激励：对于合作情况优秀的战略供方，授予优秀战略供方名誉。 物质激励：授予优秀战略供方的同时，给予部分现金激励。 合作范围激励：利用合作次数的增多来鼓励供方为公司利益做出贡献。 参与激励：共同研发某一新技术或新材料。 供方淘汰：战略供方年度评估分低于60分的，集团材料设备部在战略采购协议结束后，终止该项战略采购。,课程主要内容,一、合约规划 二、战略采购 三、成本信息库,成本信息库主要优化点及价值说明（4）,目标成本,目标成本库,成本信息库,目标成本测算,结算成本,建立成本信息库，积累成本信息，为项目应用提供支持,材料设备信息,地区规费信息,技术指标,结算成本库,经济指标库,技术指标库,材料设备库,规费信息库,项目成本信息,限额设计及成本对标,采购及合同谈判,成本信息库应用,材料设备价格库,将项目采购的材料设备的价格、品牌、型号数据归集计入成本信息库。,成本信息库的建设,各阶段目标成本、结算成本测算自动保存，形成目标成本信息库。 项目结算完成后，软件系统自动生成结算成本信息，并将动态成本记录的无效成本剔除，计算理论结算成本，形成结算成本信息库。 目标成本信息库、结算成本信息库形成后，软件自动将各科目成本数据与项目规划、设计指标或工程量关联，形成经济指标信息库。 限额设计指标下达后，项目公司工程成本管理部将限额设计指标整理形成项目技术指标表（限额设计部分