1加油站非油品便利店营销策略选择研究内容提要：本案例描述了某石化某公司非油品经营及发展状况，通过分析当前公司非油品便利店营销环境、顾客需求、便利店自身特点及经营中存在的问题，提出以顾客让渡价值理论为基础，根据不同商圈消费者需求和便利店内外部条件，实施非油品便利店差异化营销策略来扩大店面零售额，提高便利店的创效能力。案例可作 MBA 学生学习市场营销策略策划与实施的案例分析与讨论。关键词：便利店；顾客让渡价值；营销策略某石化某公司（以下简称某公司）非油品业务从 2008 年 8 月正式开始运营。经过 7 年的发展，某公司非油品业务从无到有，从小到大，一步一个脚印，一年一个台阶，实现了快速发展。14 年营业额达到 15 亿元，便利店数量超过1100 家，省内拥有国际品牌合作的快餐（KFC）、汽服店（油猴）7 家，开通了易捷网上商城，拓宽了销售渠道。随着非油品业务的快速发展，在经营规模大幅提高的同时，便利店的零售业务一直处于增长缓慢的境地，如何在充分利用加油站与便利店的特色结合，运用准确的营销策略来提高便利店零售额，促进实现非油品业务量、利同步增长的目标，是目前急待解决的重要问题。1. 背景介绍1.1 起源与发展类型便利店起源于美国，其兴起的主要原因是当超市步入大型化和郊外化后，给消费者带来了在距离、时间、商品、服务等诸多的不便，这些不便或者被超市忽略或者超市无力克服，于是人们需要一种能够满足便利购买需求的小超市来填补空白，而它们恰恰促成了一个新业态的出现-便利店。便利店通常被划分成两种类型：传统型和加油站型。传统型便利店通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区，营业面积 50-150 平方米不等，营业时间为 15-24 小时，经营服务辐射半径 500 米左右，经营品种多为食品、饮料，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客购买是目的性购买（如 7-Eleven、CircleK 盛行于日本、中国台湾地区）。国内外知名便利店品牌：可的便利店、喜士多便利店、快客、7- Eleven，FamilyMart（全家）、LAWSON（罗森）等。这种毗邻居民区、写字楼的便利店目前在国内极度盛行，林林总总的各类品牌、各种功能、经营面积大小不一的便利店为不同的客户群体提供着差异化的便捷服务。加油站型便利店通常指以加油站为主体开设的便利店，如 BP、壳牌、道达2尔等，在地域广阔且汽车普及的欧美地区发展迅猛，2013 年美国加油站便利店已经占行业门店总数的 81%。1.2 国内加油站便利店发展现状某石化和某石油两大油企早在 2002 年前后，就已涉足非油品业务。不过初期的尝试零星散乱，缺乏整体思路。虽然如上海捷强、北京物美、联华快客等零售品牌都看中了加油站的渠道价值而率先和某石油、某石化合作，但后来均因各种理由最终退出。2008 年，某石油和某石化再次出击，纷纷制定发展规划，并先后推出“昆仑好客”和“易捷”两大自有便利店品牌。2008 年，某石化非油品业务全面启动，目前开展的主要业务有便利店、快餐、汽服、广告及其他业务。便利店以自营为主，广告、快餐和汽服以引进知名品牌、场地出租为主的经营模式。2010 年 7 月，某石化集团提出了“把非油品业务做为主营业务来发展，是在新形势下进一步做强营销网络的第三次战役”，“发展非油品业务，把加油站打造成综合服务站，不仅仅是为了寻求新的效益增长点，更是在同质化竞争中寻求差异化发展的战略行动”的战略目标。与油品业务的收入相比，表面上“无足轻重”，但某石油和某石化两大成品油销售巨头却在下一盘更大的棋。自非油品业务开展的几年来，某石油和某石化的在非油品业务增长迅速。以某石化为例，其非油品业务在 2014 年的收入达171 亿元，而这一数字在 2011 年是 82.6 亿元，2008 年只有 11 亿元，2015 年某石化非油品销售额预计将达到 220 亿，持续双位数的增长态势。民营、外资及合资类型的加油站对非油品收入同样寄予希望，壳牌中国称，到 2014 年其在全国 9 个省、市运营的近 800 家加油站便利店，每年销售额的增长百分比都超过两位数。1.3 加油站便利店发展趋势从国外的非油品业务发展来看，在油品竞争激烈的市场环境下，国内油品销售企业未来的利润增长点将极有可能由非油品业务来承担，用一句话概括来说就是加油站非油品业务“蛋糕足够大”。而如何将非油品业务中的便利店销售这个关键环节做大做强，对未来油企的可持续经营将起着重要的作用。随着加油站空间的商业价值被不断挖掘出来，在便利店的带动下，某石化和某石油正在试图将加油站的角色重新定位，将其塑造为能提供多种服务项目的方便有车一族的“服务驿站”。2014 年，某石化销售公司明确要从油品供应商向综合服务商转型。便利店业务被确认为某石化销售公司规划发展的新兴业务的重要基础。2. 加油站便利店竞争分析某石化销售公司非油品业务呈现高速增长态势，非油品营业额 2014 年同比3增长 28.3%，2015 年一季度同比增长 74.4%。某公司非油品营业额也呈两位数的增长势头，从 2009 年的 2.1 亿增长至 2014 年的 15.9 亿元，2014 年同比增长 29%。同时，从报表中可以看到在营业额增长的同时，毛利率却在呈降低趋势 2013 年毛利率 15.19%，2014 年毛利率仅为 12.75%。追求效益最大化是企业永恒的追求。目前，某公司非油品的现状不但无法成为新的利润增长点，而且已成了某公司公司经营业务上的一个鸡肋，如何真正的把非油品业务做大做强，真正的能够在将来支撑起某石化的半壁江山，我认为应该必须重新审视目前的经营战略方向，认清影响便利店发展的内外部各种有利和不利的因素，加快制定出符合某公司自身特点的营销策略。2.1 某公司公司作为某省省内最大的成品油零售、批发商，拥有 16 个市分公司、 120 多个零售县区、 2500 多座在营加油站、27 座油库，营销网络遍布某省各地。为打造具有某省特色的某石化服务品牌，公司注重优化客户服务，努力提升企业形象。自 2008 年始，某石化某公司通过发展非油品业务，把成品油零售网络打造成了功能完备、服务精良、具有较强竞争力和品牌价值的综合服务网络。目前，在营“易捷”便利店 1100 多座。与麦当劳、肯德基、油猴等国际知名品牌的快餐、汽服项目的合作也不断获得新突破。消费者在享受加油服务的同时，可以在便利店中购买饮料、日用品等物美价廉的商品，在快餐厅品尝到美味的快餐，在汽服店为汽车美容、换油、修理这样的“一站式服务”。2.2 加油站非油品业务的与车流量有着极大的关系，非油品的竞争从目前的角度来看也是油品竞争的结果。任何一个有车一族的客户，不会在某石化加油到某石油再去采购非油品的商品，因此从根本上讲，油品的销量将严重的影响着非油品的销量水平。 根据波特五力模型对目前公司加油站便利店行业所处的环境分析，发现行业竞争优势和劣势，为打造核心竞争力奠定基础：（1）主要竞争者分析某公司目前主要的竞争对手是某石油某省销售有限公司（以下简称某石油某省销售公司）的便利店品牌 Usmile“昆仑好客”，是某石油依托加油站网络和客户资源，为客户提供燃油、燃气以外的商品服务，满足客户延伸需要的商业活动，突出便利店、汽车服务、广告业务、快餐业务等打造的一个非油品牌。某石油某省销售公司目前拥有加油站 800 余座，集中在国、省道、市、县城区以及高速公路，部分市公司站点地理位置相比某公司公司优越。某石油某省销售公司进入某省市场较晚，但势头较猛，重点以鲁西南和胶东地区建站为主，在部分市其油品的销售量已经基本与当地石油公司持平，其便利店经营也较某石化某公司灵活。同时，某石油某省公司也是某省境内 CNG、LNG 最大的零售、批发商，全省 LNG 加气站 22 座，站点数量达 70 余座。省内外资加油站及民营4加油站由于体量较小，在便利店数量、营业额方面相对较弱。（2）潜在进入者分析对于加油站非油品便利店来说，由于具有行业特殊性，潜在的新进入者有可能会有以下 大型的连锁商超如果开展与成规模的民营加油站展开合作，借助 1其在采购、市场营销、销售能力等方面丰富的零售经验，将会带来一定的冲击，但便利店的销量和加油站油品销量有着密不可分的关系，油品销量决定了进店的消费量。 外资加油站的占比虽然目前较少，但发展速度极快，如果其加快 2收购加油站的步伐，其丰富的便利店经营经验，开展油品价格竞争以带动非油品的销售，将会产生较大的冲击。 加油站便利店与周边超市、小卖部无明显 3规模优势、价格优势、利润有限，消费者就近购买，影响可以忽略。（3）供方议价能力分析。某公司具有便利店数量多、信誉高、资金雄厚，同时便利店商品具有大众化特点、商品种类多，没有一家企业能成为左右某公司的不可或缺的供应商，供方议价能力不高。 （4）买方议价能力方面。 加油站便利店的目标定位是有车一族，有车族与普通消费者来说消费能力更高，只要是需要的商品，对价格的差异不敏感。为图方便可以为需要多付钱，目前买方议价能力弱。但随着对便利店认知度的增加，对品牌、服务质量也会增加，将来会具备较强的议价能力。（5）替代品的威胁。替代品的威胁主要来自外资品牌的加油站便利店，其发展已经非常成熟，在管理、营销手段等方面都强于本土企业；其次是传统的超市、连锁超市、便利店，受顾客消费习惯的影响，传统业态有较强的市场占有能力。2.3 消费者行为分析在美国，加油站便利店模式已经成为一种自然存在的消费文化。但在中国，“买东西到加油站”这种消费习惯的培养，短时间内似乎并不现实，加油进店的顾客 90%是来开具油品发票的，其余的就是买点水、饮料、食品等旅行必须品。某公司拥有 300 余万加油卡持卡客户，这些客户基本都是某石化的忠诚客户，对某石化品牌认同度较高，对于便利店的经营来讲，没有客流量就没有销售量，如何选择适销对路的商品和服务，引导这些忠诚的加油卡客户在加油的同时能够在便利店消费将是我们重点关注和考虑的工作。在中国，加油站便利店业务还面临着更复杂的市场环境。比如有些欧洲国家的法律规定，普通商店每天最晚营业时间不能超过晚 8 点，周日不可营业，而5加油站便利店却不受限制，可以 24 小时营业，所以得到迅速发展。而中国人口密度大，零售业发达又不受营业时间限制，因此加油站便利店发展就相对艰难。3. 加油站便利店经营存在的问题3.1 模式之困（1）经营模式仍摆脱不了油品经营的特征，某公司公司非油品业务从管理人员到门店销售人员，基本没有连锁零售业的从业经验，销售人员都是从加油员转行而来，在经营理念还是处于油品经营的过去式状态。（2）传统便利店模式，会有进场费、上架费、月返费等费用，但某公司的大部分便利店没有这些费用，甚至进货就要向供货商支付货款，这样就削弱了一部分盈利能力。3.2 销售之困易捷便利店是某石化旗下的品牌，截止 2014 年底，易捷便利拥有超过两万三千家门店。这一数字几乎是 7-11 全球门店总数的一半。在国外，一些便利店“傍着”加油站的良好位置，赚取丰厚利润。而在中国，坐拥庞大的门店资源的易捷便利却是经营惨淡。某石化前任董事长傅成玉甚至一度批评道：“守着中国最大的成品油零售连锁终端，你们怎么会穷得要饭吃？”如果单纯从店铺数量上看，某公司“易捷”便利店现在已经是全省最大的商业连锁机构。经过 7 年的发展，截至 2014 年底，公司已经编织出包含 1100 家“易捷”便利店的商业网络，而公司加油站总数是 2400 座，未来还有增容空间。但从这 1100 余家便利店来看，光有数量上的优势，销售业绩上看，这份答卷不尽如人意。从 14 年数据分析，虽然非油业务快速发展，营业额实现了 15 亿元，同比增长 29%，但仔细分析，平均到全年单店营业额只有 13 万元，单日营业额才 373 元，而传统便利店的单日单店营业额平均水平是 6000 元，从数字上看可谓差距巨大。3.3 口号之困“要购物、去易捷；吃快餐、去易捷；喝咖啡、去易捷；汽车保养、去易捷；购买彩票、去易捷；缴水电费、去易