1,财务风险控制和预警,王景江,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 财务执行力培训网首席培训师 原国际永道会计公司高级顾问 国资委职业经理中心高级培训师 国家会计学院客座教授 清华大学、北京大学客座教授 北大纵横、时代光华高级培训师,2,王景江教授,著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资委职业经理研究中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学、北京大学、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,3,第一、风险管理特点和体系,4,1.企业风险管理的特点,风险 特点,5,6,风险 分类,企业风险一般可分为战略风险、财务风险（如筹资、投资、盈利等风险）、市场风险、运营风险、法律风险等。 按能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险和机会风险(带。 根据风险损失的后果分为人身风险、财产风险、责任风险和信用风险。,7,8,风险周期性规律-宏观经济周期,9,不成熟风险,资源和管理风险,成本和创新风险,转型和现金流风险,风险周期性规律-行业周期,10,风险周期性规律-产品周期,11,风险周期性规律-酝酿周期,12,风险总成本,x0,x1,x2,预防评估成本投入不足，风险损失加大，总成本高。,预防评估成本过度，风险损失减少，但总成本高。,预防评估成本投入适度，总成本最低,风险 成本,13,风险 管控 发展,14,风险 管理 框架,2.风险管理体系及其方法,应对风险的内部控制措施和风险审计,15,风险 管理 组织,风险管理组织：规范的公司法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。 风险管理三道防线： 各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内审部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。,16,17,广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。 应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。 企业对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。,收集 风险 信息,18,广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并至少收集本企业的以下重要信息(其中有行业平均指标或先进指标的)： (1)负债、或有负债、负债率、偿债能力； (2)现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率； (3)商品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；,19,(4)商品进价成本和管理费用、财务费用、营业费用； (5)盈利能力； (6)成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节； (7)与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。,20,风险 评估,风险辨识：查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。 风险分析：对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。 风险评价：评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。,21,22,23,24,25,26,风险 应对,一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。 对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。,27,28,29,30,第二、财务风险识别和控制,31,1.经营中的财务风险识别和控制,发展 战略 风险,（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 （2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 （3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。,32,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业规划：战略、计划和预算,33,经营战略与财务战略的融合,企业战略,财务战略,主 导,支 持,制 约,指 导,企业财务战略,企业投资战略,企业融资战略,企业盈利战略,34,35,组织 架构 风险,（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 （2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。,36,国内 民营 企业 治理 问题,治理结构虚化,家族成员治理,产权关系不清,集团治理不力,股权高度集中，大股东控制，表决权、决策权、监督权、经营权不能形成制衡。,家族治理与家族管理合一，股东与职业经理之间的权利配置问题突出。,民营企业创业初期产权关系不清，留下隐患；对职业经理股权激励不到位。,多元化发展形成集团化，但多层治理结构不力，出现低效率和高风险。,37,国内 国有 企业 治理 问题,出资人虚化,董事官员化,监督机制弱化,经理层短期化,出资人不能人格化，导致股东会形同虚设。,董事会成员官员化、行政化，董事长大权独揽，使董事会不能发挥科学、集体决策作用。,监事会形同虚设，财务委派制不能真正落实-内部人控制。,所有权虚拟-经理层任期-股权激励不到位-经理官本位-监督成本高。,38,法人治理评价指标体系,39,40,41,42,43,人力 资源 风险,（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。 （2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。 （3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。,44,45,46,研究 开发 风险,（1）研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。 （2）研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。 （3）研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。,47,48,市场分析,功能分析,功能评价,目标成本,成本分配,技术方案,新产品上市,49,采购 业务 风险,（1）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。 （2）供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。 （3）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。,50,51,销售 业务 风险,（1）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难 以为继。 （2）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导 致销售款项不能收回或遭受欺诈。 （3）销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。,52,53,合同 管理 风险,（1）未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。 （2）合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。 （3）合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。,54,合同订立阶段,合同调查、合同谈判、合同文本拟定、合同审批、合同签署等环节。,合同履行阶段,合同履行、合同补充和变更、合同解除、合同结算、合同登记等环节。,55,2.财务管理中的风险识别和控制,筹资 风险,（1）筹资活动违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。 （2）筹资活动未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。 （3）筹资决策失误，可能造成企业资金不足、冗余或债务结构不合理。 （4）债务过高和资金调度不当，可能导致企业不能按期偿付债务。,56,筹资风险形成原因,内部原因,外部原因,内 控 不 到 位,方 案 制 订 实 施,流 动 性 风 险,违 法 违 规,金 融 政 策,利 率 变 动,汇 率 变 动,法 律 环 境,57,58,59,60,项目 投资 风险,（1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 （2）项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。,61,（3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。 （4）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。 （5）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。,62,固定资产项目投资周期包括投资前时期、投资时期和生产时期。,缺乏科学论证,决策方案落实不到位，项目管理失控,经营管理不善,63,64,65,并购 风险,47%,20%,14%,4%,10%,35%,并购对象,估计协同效应,确定价格,价格谈判,激励员工,文化差异,66,67,管理大师杜拉克： 并购方彻底考虑能为被并购方作出何种贡献 建立共同的核心体系（共同文化、市场、技术、财务上的衔接） 并购方认同被并购方的产品、市场、消费者 在一年左右并购方能够提供高级管理人员 在第一年主要管理人员有实质性的升迁,68,69,70,营运资金从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额。从财务角度看，营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和（分别加强管理）。 营运资金管理风险是由于企业营运资金管理带来的财务结果的不确定性。 营运资金管理风险包括：营运资金结构、流动资产管理和短期债务控制风险。,营运 资金 风险,71,长期资产,永久性流动资产,波动性流动资产,短期融资,长期融资,72,财务 业绩 风险,盈利和价值风险是指由于企业盈利水平和股东价值增长带来的业绩结果的不确定性。 盈利和价值风险： （1）赢利模式选择的风险 （2）综合盈利能力的风险 （3）长期现金流量的风险,73,74,成本支付,收入来源,零可变成本,第三方 伙伴,企业和第三方伙伴,直接顾客,直接顾客和第三方顾客,第三方顾客,企业,最传统模式,75,76,77,第三、财务风险的预警方法,78,1.财务报表指标预警,资产 负债 表,79,损 益 表,80,现金 流量 表,81,82,2.专项财务风险指标预警,83,综合比率=1.2营运资金/总资产. 留存收益/总资