1 第一部分易错易混 第一章 一、建设工程管理与建设工程项目管理 P1 1、概念 建设工程管理：涉及建设工程项目的全过程的管理（全寿命周期：决策阶段、实 施阶段、 使用阶段。对应管理为开发管理、项目管理、设施管理） ；涉及各参与建设工程 项目的各 个单位对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期的管理方） 。 建设工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目 标、进度目标和质量目标得以实现。其中： “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶 段； “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 2、对比： 时间范畴 核心任务 建设工程管理 涉及项目全寿命期 为工程的建设和使用增值 建设工程项目管理 项目实施阶段 项目的目标控制 3、建设工程项目全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段） 项目实施阶段：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。 实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 4、项目管理的类型 业主方的进度目标：项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。 安全管理是项目管理中最重要的任务。 2 二、系统的目标和系统的组织的关系 P16 1、系统目标实现的影响因素：组织（决定性） 、人的因素、方法与工具。 2、控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要） 、管理措施、经济措施和技术措施。 对 一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。 三、组织论和组织工具 P17 1、组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织结构模式反映一个 组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系； 组织分工反映一个组织系统中各子系 统或各元素的工作任务分工和管理职能分工； 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态 的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 是一种动态 关系。 （物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织） 。 2、 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结 构 图；组织结构图（管理组织结构图） ；工作任务分工表；管理职能分工表；工作 流 程图；合同结构图。 3、工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； （2）信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； （3）物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施 工工作流程等。 4、工作任务分工表的编制程序：进行项目管理任务分解；确定工作部 门或个人的工作 任务；编制任务分工表。 注意： 每一个建设项目都需要编制， 项目的参 与各方都需要编制各自的项目管理任务分工 表。随着工程的进展，任务分工表还将不断深 化和细化。 5、管理职能：提出问题、筹划、决策、执行、检查。 6、四图 表达的涵义 矩形框含义 矩形框连接 项目结构图 对一个项目的结构进行逐层分解,以反 映组成该项目的所有工作任务 工作任务 直线 组织结构图 反映一个组织系统中各组成部门(组成 元素)之间的组织关系(指令关系) 工作部门 单向箭线 合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合 同关系 参与单位 双向箭线 工作流程图：矩形框表示工作，单向箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。 3 四、建设工程项目策划 P37 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。 五、建设工程项目采购的模式 P40 1、项目管理委托的模式： 业主方管理； 委托项目管理咨询公司管理； 业主方在项目管理咨询 公司项目经理领导下 共同管理。 2、设计任务委托的模式： 国际：专业设计事务所（建 筑师事务所主导） ；设计竞赛 我国：综合设计院；设计 招标 3、项目总承包的模式： 两种方式：设计施工总承包 DB、设计采购施工总承包 EPC。 基本出发点：是借鉴工业生产组 织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设 计与施工的分离致使投资增加， 以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。 建设项目工程总承包的主要意义 并不在于总价包干和“交钥匙” ，其核心是通过设计与施工 过程的组织集成，促进设计与施 工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 4、施工任务委托的模式 不同点：工作程序；合同关系；分包选择认可；分包付款。 5、物资采购的模式： 业主方自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包 商采购等（不得指定 供应单位） 。 六、建设工程项目管理规划的内容和编制方法 P47 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。 建设工程项目管理规划涉及项目 整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。 项目管理规划大纲： 组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 （内容： XXX 规划） 项目管理实施规划：由项目经理组织编制。 （内容：XXX 计划） 七、施工组织设计的内容和编制方法 P52 1、施工组织设计的基本内容：工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平 面图主要技术经济指标 施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。 2、 施工组织设计按编制对象， 可分为施工组织总设计、 单位工程施工组织设计和施工方案。 在我国，大型房屋建筑工程标准一般指： （1） 25 层以上的房屋建筑工程； （2）高度 100 m 及以上的构筑物或建筑物工程； （3）单体建筑面积 3 万 m2 及以上的房屋建筑工程； （4）单跨跨度 30 m 及以上的房屋建筑工程； （5）建筑面积 10 万 m2 及以上的住宅小区或建筑群体工程； 6 （6）单项建安合同额 1 亿元及以上的房屋建筑工程。 项目负责人主持编制。内审企 业，外审监理。 3、经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。项目施工前应进行施 工组织设计逐级 交底，项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并 适时调整。 修改或补充的情况： 工程设计有重大修改 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止 主要施工方法有重大调整 要施工资源有重大调整 工环境有重大改变。 八、建设工程项目目标的动态控制 P57 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 1、工作程序： 目标进行分解，确定目标控制的计划值； 收集项目目标的实际值； 定期进行目标计划值和实际值的比较； 比较如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏； 如有必要，进行项目目标的调整。 原定目标不合理或原定目标无法实现。 2、纠偏措施 3、投资的计划值与实际值的比较： 7 九、项目经理 P60 1、 过渡期满后， 大、 中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任， 但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 2、 建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项 目 管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 3、建造师是一种专业人士 的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。 合同示范文本中关于项目经理的条款： 要求：注册执业资格、管理经验。 更换：承包人要求换，提前 14 天书面通知，取得发包人同意；发包人要求换，接到通 知后 14 天，提交改进报告，还要换，第二次接到通知后 28 天内更换；授权下属代为履行 某项职责，提前 7 天书面通知，征得发包人同意。 3、 项目管理目标责任书应在项目实施之 前， 由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。 编制项目管理目标责任书的依据： 项目合同文件 组织的管理制度 项目管理规划大纲 组织的经营方针和目标 4、项目经理权限 参与项目招标、投标和合同签订； 参与组建项目经理部； 主持项目经理部工作； 决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位； 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； 法定代表人授予的其他权力。 5、沟通方法 沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。 其中：沟通 主体在沟通过程中处于主导地位。 沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。 3、沟通障碍来自三方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。 “口说无 凭” “随便说说”属于沟通通道的障碍。 沟通障碍的两种形式：组织的、个人的。 6、施工企业劳动用工种类：企业自有职工 劳务分包企业用工施工企业直接雇佣的短 期用工。 8 十、风险管理 P70 建设工程项目的风险类型： 组织风险：组织论、与人有关 经济与管理风险 工程环境风险 注意与风险等级评估表的重叠。 技术风险：设计、方案、物资、机械 风险管理的流 程： 风险识别风险评估风险响应风险控制 常用 的风险对策： 规避不选用不成熟的施工技术方案 减轻制定事故应急预案减少事故损失量 自留预留不可预见费用于支付不可预见风险的费用损失。 转移向保险公司投保 十一、工程监理 P73 建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于国际上业主方项目管理的范畴。 1、建设工程监理的工作性质有如下几个特点： （1）服务性（2）科学性（3）独立性不依附工作对象（4）公平性在维护业主的合 法权益时，不损害承包商的合法权益。 2、质量上： 未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单 位不得进行下一道工序的施工。 未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收” 。 旁站、巡视和平行检验。 3、安全上： 在监理过程中发现存在安全隐患的，应该要求施工单位整改； 情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工并及时报告建设单位； 施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应及时向有关主管部门报告。 9 4、实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限， 书面通知被监理的建筑施工企业。 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、 施工技 术标准和合同约定的， 有权要求建筑施工企业改正。 工程监理人员发现工程设计不符合建筑 工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。 5、监 理文件 监理规划应在召开第一次工地例会前报送业主。 对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实 施细则。 10 第二章 一、施工成本管理的任务 P79 建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始， 直至项目保证金返还为止， 贯穿于项目 实施的全过程。 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总 和。 直接成本：人工费、材料费、施工机具使用费。 间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费。 1、施工成本计划是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。 2、合同文件、成本计划规定了成本控制的目标。进度报告、工程变更与索赔资料是成本控 制过程中的动态资料。 3、以单位工程为成本核算对象。形象进度、产值统计、实际成本 归集三同步，即三者的取 值范围应是一致的。 4、施工成本分析包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。 5、成本偏差的控制分析是关键，纠偏是核心。 施工成本计划的三类 指标可以采用对比法、因素分析法等进行测定。 11 二、施工成本管理的措施 P84 成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作。 1、组织措施：组织论、与人 有关、施工成本控制工作计划；组织措施