31 商场现代化2005年11 月（上）总第448期 美国零售联盟（NRR）是世界上规模最大的零售贸易组织，涵 盖了各类零售业态及与零售有关的合作伙伴。2005年1 月NRR在 美国纽约召开了第94次年会，对零售业的再定义进行了讨论。有 效开展差异化经营和创新是提升零售企业和零售产业竞争力的核 心， 这一结论成为新世纪中零售业竞争重点的精辟阐述。 美国零售 企业率先进入了新一轮的世界零售竞争中。 中国企业有必要再一次 对所面临的竞争格局进行清晰的认识， 针对新的竞争趋势， 进行应 对战略的选择以接受入世后商贸流通行业全面放开的激烈竞争。 一、零售业竞争现状 随着跨国零售企业的发展，对于某一企业而言，零售市场的 规模正在逐步扩大。在目前的全球新兴的零售市场中，中国与俄 罗斯、印度一起为于前三位的行列。迅猛的经济发展速度与3250 亿美元的市场规模，让中国成为所有跨国零售企业关注的重点。 但随而来的，则是更为激烈的竞争市场格局。 2001年12月中国正式成为世界贸易组织成员国。 在中国加入 WTO 的协议中，涉及商品流通领域的内容包括佣金代理、批发、 零售、特许经营等方面。关于零售服务，中国政府承诺在烟草销 售不放开的前提下，加入WTO 后一年内允许外商设立合营公司， 从事书报杂志、药品、农药、农膜、化肥、成品油以外所有进口 和国产商品的零售业务,5年内逐步取消上述 7种商品的经营限 制；加入WTO 后一年内允许外商控股。3 年内取消合营公司在数 量、地域、股权和企业设立方式等方面的限制:5年内除经营少数 重要商品和仓储式超市业态的30家店铺以上的连锁企业仍由中方 控股外，取消其它一切限制。这意味着， “入世”之后的中国零售 业，开放的速度和力度大大提高。家乐福，沃尔玛、麦德龙，欧 尚，泰国的易初莲花，韩国的易买得，日本的伊藤洋华堂及佳世 客等，都在中国增开新店，积极布点。 与外资企业相比， 长期以来， 由于行政条块分割、 地方保护主 义和企业自身经营管理方式的落后， 我国大多数零售企业几乎都局 限于本地区发展， 固步自封。 面对日益激烈的国内市场上的国际化 竞争，我国的一些大型零售企业也正在努力提高自己的市场竞争 力， 提高国内市场的占有率和覆盖率。 如上海、 北京等地一些大型 零售企业也正在加速启动全国发展战略， 实施跨地区发展。 其他省 市的大、 中型零售企业也在抓紧时间进行各种业态的分化与组合， 组建特大型零售集团，实施连锁经营。但面对着国际巨头的挑战， 中国本土零售企业任重而道远。 只有注重核心竞争力的培养、 不断 创新，才能在严峻的国际竞争中获得生存和发展。 二、竞争战略的选择分析 面对这样严峻的竞争格局， 中国零售企业必须对自身的定位、 经营模式和发展轨道进行全新的审视，以战略的眼光抓住零售服 务业的发展契机， 有时有度的选择恰当的战略提高自身的竞争力， 以应对国外零售巨头的挑战。 1.目标市场补缺战略，目前国内零售批发市场的竞争主要集 中在大中城市，国外零售巨头的登陆使得战场硝烟弥漫。但在其 他的中小城市和区域，尤其是广大的农村市场，国外零售企业尚 无暇顾及。所以我们可以将这部分空白市场作为开展竞争的突破 口。现在中国9 亿人口在农村，占全国人口总数的72%，1995年 以来农民收入增长连续三年超过城镇居民， 1998年国家增加基础 设施建设的投入将在很大程度上进一步提高农民收入，但目前农 村销售仅占社会商品零售额的40%左右。相比之下，农村市场开 拓的余地还很大，具有广阔的发展空间。另外，城乡市场也显示 出很强的继起性和互补性，对农村市场的开发可以进一步扩大市 场发展后劲。但目前在许多经济不发达的地区，零售业态的发展 相对比较落后的。因此，零售业在继续发展城市市场的同时，应 高度重视农村市场，填补和开拓这一新的增长点。 2.发展梯队模式的竞争战略。随着我国流通行业的逐步放开， 越来越多的零售巨人抢摊国内市场。家乐福、沃尔玛、 麦德龙对中 国而言早已成为家喻户晓的名字。 从中我们可以看到， 这些零售企 业几乎无一例外的选择了大规模、 大卖场的超级连锁超市业态， 在 选址方面， 他们更多地集中于城市中心和繁华的商业区。 但在实际 经济生活中， 我们更需要具有梯队结构的零售业态模式。 比如在战 略商业区， 应以大型综合超级市场为主体， 配有若干专业商店和餐 饮业及其它服务设施，辐射半径为5 10公里左右的人口范围；在 社区型商业区，则主要以食品、日用品为主的超级市场 （一般辐射 半径2 3 公里， 服务人口为3 8 万人） 、杂品店、 饮食服务及其他 商店为主；在居民区内，则应开设便利店、 副食品店或一些家庭小 型零售网点，方便居民购物，营业时间较长。所以，针对每一种零 售业态的不同特点， 我们应该结合不同地区的实际需要， 发展起不 同规模的各类零售模式， 完善梯队结构的多样业态， 杜绝对盲目大 型业态的追崇， 开展全方位的战略布局。 并且与国外零售巨头和国 内大型零售企业而言， 那些处于规模小巧灵活的经营模式恰恰弥补 了大型超市所无法具备的优点。 所以梯队式的竞争战略更好的发挥 了国内企业了解目标市场“天时地利人和”的绝好优势。 3.零售业态组合化战略。 在以前， 我国是 “一种百货打天下” ， 即无论商店的面积有多大，无论在什么地理位置，它都是经营百 货，而且以传统的柜台交易为主。现在，零售业态呈现出了多元 化趋势，原来意义上的百货店逐渐“引退” ，新型的百货店开始出 现，而且超级市场、精品店、专卖店、便利店等多种零售业态得 到了迅速发展，新的零售业态出现也将随之出现。以往除了少数 几个城市商业中心以外， 我国零售行业很少能够形成 “集合商圈” （即多个零售店的商圈互相重叠，发挥集团优势） 。现在，多元化 的零售业态出现了相互组合、共同发展的趋势，因为不同的零售 业态之间所具有的一定互补性，相互组合可以多层次地满足消费 对零售企业的 竞争战略分析 杨长虹 范博慧 摘 要 当今世界，开放、竞争成为世界发展的主流。企 业之间竞争的广度和深度、 竞争的形式和内容进一步得以拓展和 深化。 作为市场竞争主体的与终端消费者最接近的零售企业， 竞 争的理念也得到了最淋漓尽致的体现。 尤其是2 0 0 5 年1 月召开的 美国零售联盟（N R R ）第9 4 次年会，对零售业的再定义所进行的 讨论， 让我们有必要再一次对我国零售企业的发展进行重新思考。 为了在国内零售行业激烈的竞争中取胜， 我们需要对竞争的战略 进行理性科学的分析。 关键词 N R R 零售 竞争 战略 流 通 论 坛 32 商场现代化2005年11 月（上）总第448期 随着全球经济一体化进程的加快和亚太经济合作的进一步 发展，澳大利亚经济也在逐步地走向繁荣，它的零售商业也随 着经济进步、外来移民的涌入而得到长足的发展，其发展态势 具有以下特点： 一、 澳大利亚零售商业的业态呈多样性、 多层次的特点， 传 统百货业在变革中巩固其市场地位 澳大利亚零售商业的业态涵盖百货商店、超级市场、专卖 店、 折扣商店、 便利店、 超级购物中心 （Shopping Mall 或 Super Shopping Complex） 、网上购物和邮购商品 (Online Shopping 或 Mail Order) 等。 传统的百货商店和顺应时代潮流应运而生 的新购物形式互相影响、激烈竞争，以求吸引更多的顾客，使 自身的市场份额最大化。 百货商店在澳大利亚商业中起着重要作用。 它们的经营历 史较长， 营业面积大， 有着稳定的销售渠道和顾客群体。 澳大 利亚两个最大的百货商店为莲花百货(Grace Bros)和大卫琼 斯(David Jones)。莲花百货于1895年在悉尼开设第一家商店， 一贯奉行优质服务和诚实买卖的商业政策，发展迅猛，在澳洲 共有65 个连锁分店，雇员达29000名。但在20世纪后半叶，百 货业的发展不及超级市场、连锁店和折扣店的发展速度，呈一 度出现萎缩衰退的趋势。而澳百货业通过及时的改革和创新， 遏制了百货业的下滑趋势， 巩固其市场地位。 它们重新诠释了 百货店的内涵，将其定义为展示现代生活的窗口、具有示范全 新生活模式、提供全方位综合服务、提高人们生活质量、实现 精神追求的购物新天地，为满足消费者购物过程中的精神满足 和心理享受奠定了基础。悉尼维多利亚皇后大厦通过浓重的巴 洛克风格的建筑和内部装饰，把旅游、参观、学习及购物巧妙 地结合起来，使人们在购物同时在物质和精神两方面获益。这 种融购物、休闲与娱乐为一体的和谐购物气氛为零售业带来了 明显的收益，以大卫琼斯为例，20042005财政年度的销售 额上升为17.9亿澳元，纯利润为7 千8 百万澳元， 比上财年度 增加 20%，股票市值由 6 澳分升至 2.30澳元，预计 2006财年 的纯利润将再上升 5 8 个百分点。 二、零售企业向大型化、集团化发展 激烈的竞争使许多商家走集团化的道路。1989年，莲花百 货同梅耶（Myer）合并成为澳大利亚最大的百货集团。柯斯 梅耶（Coles Myer）和沃尔沃斯（Woolworths）是澳百货零售 业的两大巨头，合占澳零售市场78%的份额。沃尔沃斯集团年 澳大利亚 零售商业发展特点 王成云 阎红梅 澳大利亚 零售商业发展特点 者的需求，发挥“集合商圈”的效力，使各自的利益增加，从而 实现“1 加1 大于2 ”的目的，形成竞争优势。 4.服务创新战略。对于零售企业来讲，服务的目的就是要实 现顾客满意， 任何提高顾客满意度的因素都属于企业服务的范畴。 在激烈的市场竞争中，我们应要求营销人员不断挖掘顾客多方面 的需要，不断创新自己的服务，以自己的服务特色来满足顾客多 方面的需要。加强创新，才可以在市场竞争中掌握主动。 我们所谓的服务创新战略， 就是企业通过尽可能地提高服务质 量， 扩大服务范围， 完善服务设施， 改善服务环境， 更新服务内容。 降低成本来获得持续竞争优势。 与改进产品质量所不同的是， 服务 创新是无止境的， 它是零售业竞争的最高层次， 是零售企业努力的 方向。 它不像价格竞争， 可能会使竞争双方两败俱伤， 它也不同于 广告大战， 使顾客负担过重。 服务创新会使竞争双方取得双赢的结 果，同时会给顾客带来更多的利益和满足，是一种明智的竞争战 略。并且，也应注意到以消费者趋势为需求导向的新的发展模式。 5.品牌战略。商业服务品牌是一种特色服务品牌，是指商业 企业的服务宗旨、服务理念、 经营战略、 营销措施、 企业精神、 服 务特色的综合反映。一个成功的服务品牌代表了一种优质服务的 规范，代表了一个商业团队的整体形象和行为，代表了长时间来 顾客的支持与肯定。服务的品牌就如同产品的品牌一样，成功地 品牌概念对企业来讲是一种宝贵的无形资源，可以带来高回报。 因此，面对国外零售企业的品牌竞争，国内同行必须推行自己的 品牌经营。服务品牌是对传统服务的一次挑战，它不仅为购买服 务，更注重面向所有顾客的服务，是对商业文化的细分化、具体 化，他可以是企业的品牌，也可以是内部员工的服务品牌，无论 是哪一种， 关键是突出自身特色。 而国内的零售企业发展较晚， 并 没有形成一种品牌经营的理念。 在发展早期， 仍然是一种民营式、 个体式的“散兵游涌”的生存状态，直到近期，商贸企业才意识 到品牌对自身发展的重要意义。而国外企业早已远远走在了我们 的前面。品牌战略无疑将成为我们新一轮的竞争焦点。 当然，任何一种战略都不可能是万能的，或许会带来发展的 奇迹，或许会让企业陷入更深的囹圄之中。但是竞争战略的选择 对我国零售行业而言，具有重要的战略意义。战略是企业培养核 心竞争力的主导。在企业的经营过程中，战略往往不会单独表现 出来，更多的则是多种战略的共同作用。例如，梯队层次的业态 组合战略或是以品牌主导的服务创新战略都是有效的竞争选择。 “适时适度”是零售企业竞争战略选择所应遵守的基本准则。 参考文献: 1 约翰. E . G . 贝