1,制造业新产品研发项目管理,主讲人：黄永刚,2,为什么要学习本课程？,中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，项目管理已成为运作的中心模式。 本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及新产品项目管理方法和技术的讲解及案例分析，使学员了解和掌握可以运用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工具等内容。,3,第一讲 项目管理概论,4,第一节 项目管理的发展轨迹,一、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发和实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段,5,未来企业管理的三大支柱： 战略管理 项目管理 营销管理,6,项目管理流行的原因：,面向成果，注重团队合作。 提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。 通过借助外部资源以降低成本。 柔性管理模式和充分的授权。 在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企业环境中的应用取得了巨大成功。,7,第二节 项目的基本概念,一、项目的定义和概念 一般认为，项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,8,项目与作业活动的区别,项目 一次性 有明确的开始和结束时间 临时性的组织 资源需求多变 运用事先制定的计划来指导 风险不确定,作业 重复性 相对而言无时间限制 稳定的组织 资源需求稳定 运用标准化的作业指导书来指导 风险相对确定,9,第三节 项目的生命周期,典型的项目生命周期样板,10,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,识别需求 调查研究 分析可行性 确立目标 拟订战略方案 组建项目团队 提出项目建议 书,制定项目政策 和程序 分配主要成员 的角色和职责 确定项目范围 确定项目资源 确定质量标准 评估项目风险 制定采购计划 获取对项目计 划书的认可,核实质量和范 围 评估项目绩效 移交产品和服 务 清理资源 整理项目文档 总结经验教训 解散项目组,执行项目计划 进行信息沟通 建设高效团队 落实激励政策 跟踪项目进度 控制项目变更 采购产品和服 务 平衡项目冲突 解决项目问题 进行阶段性评 审,项目生命期各阶段主要工作,11,第四节 项目管理的基本概念,一、项目管理的定义： 项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。 平衡和解决如下矛盾： -范围、时间、费用和质量 -有不同需求和期望的项目利益相关者 -已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（EXPECTATIONS） -冲突：期望需求 -权衡 。,12,第四节 项目管理的基本概念,二、成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术以及工作流程三方面有着严格的要求 项目团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。 工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧。 流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。,13,项 目 管 理 常 用 的 技 术 工 具 和 方 法,14,第五节 项目相关利益主体,一、项目主要的相关利益主体（ProjectStakeholders）（或称为项目干系人） 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：,15,练习：列出所选项目的干系人并简要 分析其需求,典型表格,16,第二讲,项目组织管理 与项目经理选择,17,第一节 项目组织类型,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,18,适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对 变化快速响应的项目。,19,适用于包括多个相似的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和 复杂的项目,20,21,22,23,24,第一节 项目组织类型,组织结构对项目的影响,25,项目经理,项目经理技能要求,26,第三讲,新产品研发项目范围管理,27,第一节 研发项目范围管理的概述,一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主或客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,28,第一节 研发项目范围管理的概述,二、项目范围管理的主要工作 1项目的起始工作 2编制项目范围计划 3项目范围的界定 4项目范围的确认 5项目范围变更的控制,29,第一节 研发项目范围管理的概述,三、项目范围管理的重要意义 1、为项目实施提供任务范围的框架 2、对项目实施进行有效的控制 3、为项目绩效度量提供基线 4、为项目最终交付提供依据,30,研发范围启动过程,正式认可项目的存在 确认项目应该进行到下一阶段,1、产品描述 2、战略计划 3、项目选择 标准 4、历史信息,1、项目选择 方法 2、专家判断,1、项目章程 2、项目经理 识别/指派 3、限制条件 4、假设,输入物,工具、技术,输出物,31,研发项目范围启动过程的输出物,项目章程 正式确认项目存在的文件 描述项目所满足的业务需求、项目目的 产品描述 有项目之外适当层级的经理发布 赋予项目经理以调动组织资源的权利 合同可作为卖方的项目章程 在启动阶段编制 一份由使命描述、目的、目标、范围、假设、和限制条件构成的文件 PMI强调项目章程的重要性 约束条件:在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素。 假设：为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。,32,范围的计划过程,一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成的标准。,1、产品描述 2、项目章程 3、限制条件 4、假设,1、产品分析 2、收益/成本 分析 3、可选择方案 识别 4、专家判断,1、范围说明书 2、详细依据 3、范围管理 计划,输入物,工具、技术,输出物,33,范围计划过程工具和技术,产品分析-系统工程，价值工程，功能分析，品质功能配置等 收益/成本分析-估算不同项目替代方案的显形和隐性成本（或支出） 和收益（或回报） 替换方案的识别-用于产生项目不同方案的方法 头脑风暴 横向思维 专家的判断,34,范围计划过程-输出物,范围说明书 项目输出物或交付物的书面描述 是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据 使不同项目干系人对项目范围形成共识 应包括： 项目论证 项目产品 项目可交付成果 项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大。,35,范围定义过程,项目主要交付物细分成可管理的部分，以便提高成本、时间和资源估算的准确性 提供基准并分配职责 范围基准是最初的计划,1、范围说明书 2、限制条件 3、假设 4、其他计划 的 输入 5、历史信息,1、WBS摸板 2、分解方法,1、工作分解 结构 2、更新的范围 说明书,输入物,工具、技术,输出物,36,第二节 项目范围的定义,项目范围定义的方法和技术 1、工作分解结构模板（WBS） 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解结构模板图。,37,飞机系统,项目管理,培训,数据,飞行器,服务,工程数据,工程数据,技术数据,服务,装备,设备,项目专项 管理活动,项目集成 管理活动,组织服务,中间服务,测试和评估,装备,建造,维护,补给服务,设计测试,通讯,实施测试,全面测试,开发测试,导航,发动机,机身,控制,美国国防设备项目的工作分解结构摸板,38,WBS,工作分解结构（WBS） 以图形的方式显示项目的不同层级 列示出所有要完成的工作任务（可交付成果） 是项目实施的基础 是进行项目成本预算、进度计划安排和工作责任分配的基础 使你系统的思考项目的方方面面 可形成不同行业、不同项目的模板 工作包WBS分解的最小工作单元，通常占项目预算的0.52.5%,时间80个工作小时 WBS词典详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一的编码等） WBS的分解方法：通常分解成46层，第一层通常按项目的生命周期分解，最低层为工作包，能将责任明确到人。,39,生成WBS的原则,第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析、设计、采购、施工等） 第一级应在项目进一步分解前完成 WBS的每一级都是其上一级的片段 一个工作单元只与一个上层单元相关 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 一个工作单元由一个人负责 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划,40,WBS字典,详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一的编码等）,41,WBS的好处,用于项目计划和预算，集中关注项目目标和澄清职责 建立项目团队 为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架 确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作 为进行估算、制订进度计划、测量执行绩效、配置管理和测试，以及评估执行绩效奠定坚实的基础。,42,范围核实过程,正式确认项目利益相关者对项目范围的接受 正式确认：将客户或发起人确认的项目产品形成书面文档,1、工作结果 2、产品文档 3、 WBS 4、范围说明书 5、项目计划,1、检查,1、正式确认,输入物,工具、技术,输出物,43,第三节 项目范围的确认,项目范围确认的方法和技术 项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面： 1、项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下： 项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大,44,第三节 项目范围的确认,范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的收益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究 2、项目工作分解结构检核表 项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所得成果是不是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚,45,第三节 项目范围的确认,工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理 工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,46,范围变更控制过程,变更控制体系包括纸