工作分析理论与应用,人力资源管理专业自考科目 主讲:刘海凤,第一章 工作分析概述,第一节 工作分析的原则与内容(重点) 第二节 工作分析的意义(难点) 第三节 工作分析的产生与发展,第一节 工作分析的原则与内容,一、工作分析的概念 指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。 工作分析是人力资源管理的基础工作， 是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。,任务:是实现某一特定的所从事的具体活动. 职责:职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动. 岗位:是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合. 工作:是一组主要的职责相近的岗位的集合. 职业:职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作.,二、工作分析的原则 系统原则 要素、结构、功能发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置和工作分析 能级原则 岗位功能等级（高低）工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度 标准化原则 标准化对象工作分析的内容、方法、程序、因素、指标、人事管理文件 最优化原则 最优化对象工作分析的方法、程序、岗位设置、岗位职责的分配企业资源,三、工作分析的内容 工作职责分析 工作流程分析 工作权限分析 工作关系分析 工作环境条件分析 任职资格条件分析,四、工作分析的项目 工作分析的目的工作分析的项目 一般包括： 工作岗位名称、工作岗位数量、工作部门、工作任务、工作职责、知识、技能、经验、教育与培训、所使用的机器设备、与其他工作的关系、体能要求、工作环境、工作人员特性、工作时间等。,第二节 工作分析的意义,一、工作分析是企业人力资源管理的基础 使人力资源规划更为准确； 使工作职责更为明确； 使工作设计更为合理； 使人员招聘更为顺畅； 使薪酬体系更为公平； 使绩效考核更为客观； 使员工培训更为有效。,与定编定员管理； 与任职资格确定； 与职业生涯规划； 与人力资源规划； 与员工招聘；,二、工作分析在人力资源管理中的应用,与员工培训； 与绩效考核； 与薪酬管理； 与员工调动安置； 与劳动安全。,第三节 工作分析的产生与发展,一、工作分析的起源 苏格拉底个体差异性要求人岗匹配 狄德罗编著百科全书，提供经验,二、工作分析的早期发展定性描述 泰勒“科学管理之父”科学管理原理（标准化：方法、工具、时间、工作量） 吉尔布雷斯夫妇动作分解以提高效率 闵斯特伯格“工业心理学之父”工作要求与甄选的系统研究 斯考特心理学角度办事能力等个性特征在军队的应用,巴鲁斯问卷调查“工薪等级”法案 摩里斯威斯利工作能力的指标体系（能力、能量消耗速度） 其他就业指导词典、岗位编码表、职业大辞典 美国劳工部工作分析模式（why、what、how、skill）,三、工作分析的近期发展（结构化、定量化） 赛迪范“职能职业分类计划” 麦考密克“工作分析问卷” 任务清单法 工作要素法 注意：最常见的工作分析技术系统方法（共14项）要熟悉,四、工作分析在中国的发展 职业选择、职业心理测验 借鉴苏联经验工时定额标准、8级工资制、计件工资制纺织业实行一岗一薪的岗位工资制 文革后岗位责任制、职务分析和测评,第二章 工作分析方法,第一节 传统工作分析方法 第二节 工作导向型工作分析方法 第三节 人员导向型工作分析方法,第一节 传统工作分析方法,传统工作分析方法主要有面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法等。,（一）面谈法 1、含义：指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。 2、注意问题： （1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任； （2）为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工； （3）面谈的场地环境要适合面谈；,（4）必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流； （5）面谈前应拟订一份详细的提问提纲； （6）在面谈中应把握好提问的技巧； （7）如果被询问者的工作职责较多，则应要求其将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列； （8）面谈结束后，要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览核对一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。,（二）问卷法 1、含义：让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。 2、优点： （1）可以在短时间内收集众多岗位信息资料； （2）可以在生产和工作时间之外填写； （3）调查范围广； （4）相对而言，它更适用于收集管理岗位的信息。,3、缺点 （1）问卷编制的技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高； （2）不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差； （3）问卷的回收率通常偏低； （4）只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群。 4、形式： 一般有三种：开放式、封闭式、混合式,5、注意点： （1）要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题； （2）问卷应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明； （3）问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。 （4）易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面； （5）问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列； （6）采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。,（三）关键事件法 1、含义：在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法。 2、核心：通过关键事件行为与任务信息来描述具体工作活动。 3、应用范围：由于关键事件能有效提供任务行为的范例，因而在培训需求确定与绩效评估方面应用较为广泛。,4、实施步骤 （1）明确编写关键事件的标准（STAR） （2）选择取得关键事件的方法 工作会议 非工作会议形式（访谈、调查问卷） （3）编辑关键事件,（四）观察法 1、含义：指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法。 2、种类： （1）直接观察法 （2）阶段观察法 （3）工作表演法,（五）工作日志法 1、含义：又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。 2、优点：信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，对复杂性工作的比较有效，所需费用也比较少。,3、缺点：将注意力集中于活动过程而不是结果，任职者要对自己的工作情况与要求非常清楚，只适用于工作周期较短、工作状态稳定的岗位，整理、归纳信息的工作量大，需要对记录分析结果进行必要的检查以减小误差。 4、填写要求： （1）工作日志要随身携带，每天按工作活动发生的顺序及时填写； （2）要严格按照表格要求进行填写，不要有遗漏，以保证信息的完整性； （3）要认真填写有关工作情况，提供真实的信息。,（六）主管人员分析法 含义：由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。 （七）资料分析法 1、含义：在现有资料的基础上对每个工作岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。 2、优点：分析成本低、工作效率较高 3、缺点：收集到的信息不够全面,（八）能力要求分析法 1、含义：通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。 2、适用范围：通过能力要求法来确定不同工作岗位的任职资格，有助于将更胜任的人选聘用到工作岗位上来。,改错,工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作进行岗位分析，宜采用典型事件法。 请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。,前序1：工作分析系统,工作导向型工作分析系统 侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，把工作分析的目的直接对准工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项以工作本身作为工作分析的出发点和落脚点。,人员导向型工作分析系统 强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等，以任职者为工作分析的出发点通过了解任职者的潜质、能力和执行工作中表现出来的特征来了解工作。,前序2：工作分析系统,工作导向型工作分析技术 职能工作分析法 任务清单分析系统 管理人员职务描述问卷 海氏计划 工作信息模型系统 职业分析清单法,人员导向型工作分析技术 工作要素法 临界特质分析系统 工作分析问卷 体能分析法 工作要素清单法,第二节 工作导向型工作分析技术,（一）职能分析法 1、含义：由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。,2、定位：它既是界定任职者活动的概念性系统，也是衡量任职者活动水平的一种方法。 3、框架： （1）完成什么与该做什么任务描述； （2）工作者的职能3种职能； （3）完整意义上的工作者3种技能； （4）工作系统3部分。 4、应用 核心：工作者应发挥的职能,（二）任务清单分析系统 1、构成： （1）用于收集工作信息一套系统方法、技术； （2）处理工作信息的计算机应用程序软件。 2、定性：一种高度结构化的调查问卷 （1）背景信息传记性问题&清单性问题 （2）任务清单任务、标准（4）、对象（2）,3、优点：信度高；效度高；成本低； 难度小；操作性强 4、缺点： 任务划分不明确； 使用范围小（周期短、内容稳定）； 工作量大；受近期影响大，忽略其他要务。 5、应用： 规划、招聘、绩效、薪酬、培训、工作设计 满意度调查、培训课程设置、任职资格确定 评估某些岗位的学习难度,（三）管理人员职务描述问卷 1、适用范围： 专门针对管理人员而设计的工作分析系统。 2、优点： （1）针对管理岗位； （2）指明培训方向，提供评估管理工作的依据； （3）管理工作的分类和确定管理职业发展路径； （4）薪酬设计、选拔程序以及确定绩效考核指标。 3、缺点： （1）复杂&不全面； （2）成本较高，投入较大。,4、内容 一般信息被分析岗位&相关岗位&管理的下属； 决策背景（复杂）&活动（重要行为）； 计划与组织战略计划的制定与执行； 行政管理公文管理； 控制项目、财务、产品及其他； 监督下属 咨询与创新技术性专家； 联系内&外，确定对象和目的； 协作矩形组织或团队； 表现力营销、谈判、广告宣传； 监控商业指标高级经理人； 综合评定前10项的时间比重和重要程度；,知识技能与能力包含培训 组织结构图上下级和同级薪酬确定； 评价质量、难易、时间、内容比例、重要活动的涉及度 5、应用 确定培训需求； 建立工作族； 完善报酬体系； 设计甄选程序； 确定绩效评价模式。,（四）海氏计划 1、定位：分析管理性工作的方法 2、适用：管理工作的开展、人员安置和招募、工作评价、绩效管理与组织分析等 3、访谈对象：工作分析专家&任职者 4、收集信息：目标；衡量标准；岗位的性质和范围（核心）；责任目标。 内容：适合度、辅助机构、一般性质、特性、 控制&自由度,（五）工作信息模型系统 1、设计目的：收集有关工作的信息 2、实施者：任职者或管理人员或二者共同 3、优点：标准化； 缺点：对于白领工作有限 4、收集信息：职责