用人主管选才 技巧,目 录,需求与面试须知 履历分析 面试程序 面试技巧 精英面试方法 试用期管理,订单/市场变化多 业务工作量多 应付/支持相关部门的工作多 非例行工作多 改进/创新点多,五多,部门人手少(离职率高) 能人少 听话的人少 岗位稳定的人少 一个月加班60小时的人少,五少,老板的烦恼,招聘到不符合的人让我损失惨重,在招聘工作开始以前，有必要花时间分析一下几方面的原因： 1、是否新设置一个职位？ 2、是否要取代一名在公司中已有多年资历的 员工？ 3、是否要取代一名进公司不到两年的年轻员 工？ 以上能否通过改善提高生产效率的方式以解决?,1).招聘的原因：,一、需求与面试须知,1.需求前须考虑,对外敞开大门招募人才可能会引发什么样的 问题(服务精神，进行中的行动)？如何避免？ 继任者将面对如何的工作氛围？ 他所面对的第一个挑战会是什么？第二个呢？,2). 能否对内招聘?,一、需求与面试须知,3)资历不足两年的年轻员工辞职 他是在什么情况下离去的？对岗位环境的抵制？同事们的排斥？个人性格方面的冲突？ 责任不清工作界限上的不明确，自我管理上的模糊？ 战略、政策上的新方向？无法与企业文化相统一？ 工作的减少？工作积极性降低，无法得到激励？ 薪水定位不合理？ 对人员引入和教育的情况(空投、缺少后续措施)。 对他职业能力的诊断中产生错误？ 是否可能重演？ 这样的话又要如何避免?,一、需求与面试须知,-原因是什么？ -这里是否涉及一个职能技能、行为或是方法上的问题？ -这种局面会否重演？,4).解 雇,一、需求与面试须知,离职面谈是招聘实景诊断中不可缺少的一环，因为通过它我们可以做到： 为了企业将来而改进目前存在的一些不足和不良运作： -重新检讨组织结构和岗位设定 -检讨薪资制度 -发现其他员工的不满 -发泄以后，可以开开心心地离去 -可以发现公司基层的黑恶势力 -对谣言和非正式信息进行解释 -避免使用暴力,5).离职面谈 ?,一、需求与面试须知,1).有无接班人计划,一、需求与面试须知,2).有无积极、适时的沟通：,3).有无预警机制,6).事先应对措施?,2、工作分析及职位说明书,关键词:成功招聘或招聘的前提条件之一-工作分析,工作分析,职位分析,通过观察和研究,确定工作的确切信息及执行程序;方法:IE、观察法、问卷调查法、面谈法、实践法、典型事件法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法等。,该职位各主要工作分析的总和； 职位的目的； 职位的位置、责任权限的优先级、基本资格条件等； 职位作业的依据标准,一、需求与面试须知,3、招募时间的计算,注：1、培训时间因人而异，内部可适当掌控； 2、招募时间受地区、季节、资源等外部市场因素限制。,到岗工作时间,人员招募时间,必要的培训时间,=,+,一、需求与面试须知,4、请给我招几个人？,审批手续不全（口头、电话、邮件等） 填写不完整（缺项、叙述不全、甚至无联络方式） 主管审核不严，增加了后续招募/沟通的难度 认为招募人员应该知道（知己不知彼）,招募计划应坚持的原则：少而精、宁缺勿滥、先内后外,一、需求与面试须知,5、重视而不迷恋分数,分数高者 毕业不久 一直从事与笔试相近似工作（翻译、科研） 有爱好倾向者（外语、算数）,不能唯分数万岁（如：眼前与发展-维修员与设计师） 与出题风格（选择、填空、语法、计算）不适应 与笔试环境（气候、紧张、休息、心情、噪音、匆忙）相关 与真实程度有关（左顾右盼、多次考核、漏题）,一、需求与面试须知,6、成功面试沟通的原则,无论我是否同意你的观点，我都尊重你，给你说话的权利，并且尽量以对方的观点去理解谈话的内容，同时将自己的观点有效地与对方交流。,一、需求与面试须知,履历分析要注意（1）.,对培训的描述：学校，年级，文凭，研讨会，培训证明，旅 行研讨会，企业实习如果简历中的这一部分很长，这 表明候选人对自己的资格可能有些不自信，也表明他在自 己职业经历方面没有很多的信息要提供给我们。 履历中时间上的漏洞：可以试着通过一些方法来加以填补。 在面试要把漏洞弄清楚，因为否则不可能事先知道其原 因。但是也不要去胡乱猜测 许许多多的爱好，个人的兴趣，爱好。而所写到的职业上的 关注，兴趣可能就会比它短了。,二、履历分析,过多的资质方面的不精确表述，例如：具有方面的知 识，参与了，与一同工作，曾与 合作，与保持良好关系，在方面。 一份新奇好玩的简历(色彩丰富，配有插图，书法，绘画，讲 究文笔，纸质考究)，无疑候选人想通过它来吸引招聘 者的注意力。对于简历的过份包装只会显出他对于其内容 真实价值的不自信。 一份过时的，草率的，涂改过的，到处适用缺乏针对性的， 结构不清的简历。,履历分析要注意（2）.,二、履历分析,已往的成绩，表现和成果 候选人做过什么？在哪些方面成功了？ 以往职业经历的稳定性和方向 他的职业经历是否表现出一些逻辑性？ 他职业经历的发展过程中有没有过什么中断？ 职业经历是分散在许多领域，行业，还是很好地集 中在一个地方呢？,履历分析要注意（3）.,二、履历分析,对于每个问题并没有唯一的解释，但通过面试会进一步弄清楚这些要点。 过去所担任的职能 “部门负责人” 是指哪个部门？ 所扮演的角色是什么？部门内有多少人？ 任务是什么？ 有何成绩？ 激励工作的动机 如果候选人主要就是在显示自己的头衔，身份，介绍信，在单位中的地位，自己的各种关系； 如果对于自己以往职务的介绍很贫乏，空泛那在面试中就需要好好地利用动机测试；来进行考核了。,履历分析要注意（4）.,二、履历分析,1、面试五大目的,评估应聘者的能力； 评估应聘者是否适合该职位要求（职位、能力、兴趣、价值观相匹配）； 让应聘者明白职位工作内容； 宣传公司； 了解应聘者的整体情况并对整个招聘活动进行评价。,三、面试程序,2、面试的特点,利用谈话和观察进行筛选：内容、表情、肢体语言等,是一种双向沟通过程：双向选择,考察的内容相当灵活,工作量大、花费时间较多,行为,语言 行为,非语言 行为,行为 语言,仪表、风度、手势、体位变化、眼神、面部表情等,三、面试程序,面试准备,建立和谐的气氛,提问,结束,录用决策及通知,时间、地点、人数、应聘职位、职位要求；应聘资料、面试方式、异常对策等,友好、礼貌、注意公司形象、谈一些轻松话题等,问题内容、面试时间的掌握，语言及行为语言的观察，聆听、回答、职位说明等,回答应征者问题、对应聘者评价、下一步工作或委婉拒绝等,检查面试记录、填写面试表、录用决策、结果通知等,3、有效的面试步骤,三、面试程序,4、面试准备,1确定面试信息：时间、人数、职位 2确认面试标准：职位要求、发展、环境等 3熟悉应征者资料：简历、重要求职者（年龄、职 位、急需）、异常求职者（路远、推荐）；应聘表单 4确定面试地点：环境、影响（避免对同事/过程电 话、汇报打挠）、设备、5S、服装等 5、确认面试协同者：一起面试、下一面试、面 试协助、面试替代等人员 6、面试方式：结构化、非结构化；情景面试、 小组面试等 7、其他：公司宣传、集团信息安全保密,三、面试程序,5、面试准备原则,1、准时原则 计划确定前：与招募沟通确定，不能朝令夕改 计划确定后：坚持准时面试（替代面试者），不 能让求职者长等、多次来。 2、重视原则 不能随便打发应聘者（面试资格） 时间不能过短（不重视）、更不能过长（2H、4H、8H； 多个主管面试同层次同问题考察） 关心体谅：路途、午餐、等待、回程乘车、下雨,三、面试程序,6、面试过程控制,三、面试程序,7、面试结束注意事项,了解对方需要询问的问题 感谢对方来面试 告诉对方后面的程序（进一步面试、等待 通知、体检等） 安排人员送离 填写面试表 将资料或面试意见传于面试组织者或 招聘人员,三、面试程序,1、甄选方式,（资格筛选-符合性）,（知识技能查核-基础性）,（个性、心理考核-素质性）,（录用判定-适应性）,四、面试技巧,100,000,16,000,4000,2、面试方式,结构化面试,非结构化面试,评价方法,压力面试,情景/行为面试,STAR角色扮演、小组讨论、管理游戏,1、现场测评：结果是否符合标准 2、隐蔽测评：倾向、表现、素质,事前准备问题及答案，按清单发问、记录、评判,根据情况提问、随意交谈,提一连串问题，使之无法回答甚至激怒,四、面试技巧,个性及内在特质 工作意愿 三心(责任心、上进心、企图心) 努力程度 工作历练 专业技能 教育背景,3、集团选才标准,四、面试技巧,4、面试注意事项,先入为主，轻率判断 过早下结论，草草结束 鲁莽插话，显得不耐烦； 注意力不集中，不能形成互动； 思维简单，不能理解应聘者的谈话 盲目猜测，未把握重点； 思想僵化、个性固执、局面尴尬； 心存偏见。,四、面试技巧,5、常见的三种结构化面试,自传式,回顾式,前瞻式,从应聘者简历开始，了解其经历、工作转换或重大决定的动机，以及他们的愿望。,让应聘者回顾过去的事件/行为来判断其是否具有所需要的能力或素质。此法有效性较高。,以假设事件/行为让应聘者回答如何处理，又叫情景面试法。能有效检验其经验积累情况。,四、面试技巧,工作分析,评价工作职责,制订面试问题,确定问题基准答案,任命面试委员会并进行面试,6、结构化面试准备流程,四、面试技巧,7、结构化面试清单举例,四、面试技巧,8、提问方式,四、面试技巧,8开放式/封闭式问题比较,四、面试技巧,9、技巧之一：着装打扮,对应聘者的考核从一进门开始,四、面试技巧,10、技巧之二：行为语言（1）,四、面试技巧,10、技巧之二：行为语言（2）,四、面试技巧,10、技巧之三：血型与性格,四、面试技巧,10、技巧之四：心理认知能力,四、面试技巧,1、优秀人才的秘密,1、不会面试：最优秀的人才往往不是最 优秀的面试者（技巧、情绪、行为语言等）； 2、不会找工作：最优人才（前10%）不通过 普通渠道来发现工作机会； 3、不会轻易来：决策考虑； 4、不是全才：不具备职位描述 的全部要求。,五、精英面试方法,2、招聘经理存在七个问题,不擅长面试而认为自己在行：相信直觉或固 定模式，不相信甄选系统的设计及其它成员 的评价； 不了解实际情况而拥有表决权：根据应聘技 巧、印象及准备充分来判断； 评价程序缺乏严格规定：没有评价问题的基 本标准，直率或最高主管决定雇用与否； 面试前30分钟更容易犯错误：凭旧习惯作出 评价结果；,(招聘优秀人才时),四、精英面试方法,自认满意时便进入推销模式：引起求职者 对工作价值及前景的兴趣。导致贬低工作 本身且让求职者提出过高的薪资要求； 不知道处理法律事务：说愚蠢话做愚蠢事 是公司支付更多的辩护金或罚金；过度担 心成本，建立严格规定或程序，丧失优秀 人才的雇佣； 不知道如何谈薪资：要有一种兼顾短期及 长期职业管理及个人需求的协商机制，不 能当作一种交易去推销或成交。,2、招聘经理存在七个问题,(招聘优秀人才时),四、精英面试方法,3、评价工作能力而非找工作能力,找工作,做工作,四、精英面试方法,4、评价面试（官）专业化程度,有准备程度 熟悉职位标准、应聘者简历及询问/评价方案 面试时间的长短 重要职位超过1小时 基本面试技巧 如何去问四个核心问题 决策时间 至少30分钟后 关注成功要素 评价能力、潜力及动力，而不是根据个性、资料 猜测,四、精英面试方法,5、预测应聘者业绩,未来业绩=天才动力2+团队领导能力 +过去类似的工作业绩 +对工作细节问题的解决能力,四、精英面试方法,6、成功面试及评价,基于工作业绩的能力及要求,个人价值体系及对工作影响,情商及人际关系融合度,四、精英面试方法,7、优秀人才选聘方法(POWER-5步法),四、精英面试方法,8、业绩描述(P),明确每项工作的重要执行目标,遵循SMARTe原则: 具体的