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销售泰斗卢泰宏:销售创新的22条军规当市场变化的速度快过营销的速度。科特勒先生在去年的时候,曾经非常强调市场变化的速度快过营销的速度,因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考,在中国这个情况更加明显,中国的创新是基于三个基本的背景:第一、中国的市场环境和国外有很大的差别。 第二、中国企业实力在国际上的巨大差异性。 第三、中国消费者行为有非常大的差异性。 今天上午,我们听到叶茂中先生非常幽默的中国功夫;国际公司的陈一南女士运用逻辑标准来吸引我们;在昨天,路长全先生强调中国文化的结构,并提出骆驼和兔子不能够同样对待,因此要用自己的本土化策略。在同一天,姜汝祥先生给我们拉必须和跨国公司比较和战略的深层。 姜汝祥先生卖的是差距,路长全先生卖的是解决,我们为了应对这样一些问题,我们回到事情的原点。我们的一个基本看法是,或者说大家大多数人已经认同的看法是中国营销目前特别需要创新。 营销创新的22条军规 战略层面 1、机会主义是目前中国企业仍然非常主要的战略手段。 厦新曾经两次差一点死去,在1997年他做录像机,后来转向做VCD,在1998年的时候,他很微利,但是VCD很快掉下,因此厦新在2000年亏损1.7亿,成为ST,快要死掉的时候,厦新第一次从录像机转到VCD,使他死而复生,第二次是从VCD转向手机,在19家手机的牌照中,他最后一家拿到,赶上最后一抹班,最后扭亏增盈,而且盈利,在2002年成为中国最闪亮的一个点。 其实相当多的企业,包括蒙牛等等,都是运用机会战略,尽快找到战前的捷径,或者找到跨国公司来不及得到的市场,而取得自己的业绩,但是这方面仍然有很大的风险,我们比如说家电行业进军PC,是整体性的失败。1996年海信进入PC,1998年海尔进入PC,99年TCL进入,2001年创维进入,97年下滑进入,奥柯马98年进入,当时整个行业判断,做家用电脑是一个很好的选择和机会,但是结果是错误的,所以中国企业在做这个战略的时候,最大的风险是可能看错机会,当然依赖于企业家的眼光,他们的智慧。2、从边缘的市场入手去得到市场。 华农方便面,是中国方便面市场上第三位,目前的情况还在上升,前面除了康师傅和统一之外就是它,但是我们查它原来的资料和历史,我们知道康师傅在中国92年取得胜利以后,大批的外资方便面包括日本的日亲,新加坡的美副等等,一大批外资的厂家和品牌,都希望抢这个非常诱人的市场,为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了,为什么华农方便面能够胜利,非常可乐面对强大的竞争对手,创出一个意外,他目前能够稳健的发展,得到很大的市场和销售,中国的手机没有技术优势,没有国际品牌的优势,也没有规模制造的低成本优势,凭什么能够得到半壁江山? 基本的第一策略,都是要从薄弱的,边缘的市场入手,去赢得市场,在采取这样一个战略的时候,很多企业面对的最基本的问题是,如果胜利了,怎么样由低向高。华农方便面正在做这个尝试,原来方便面都是中低档的,他希望不甘心,他希望爬上高端。 3、用小和快的速度,用速度来拼实力和规模。 海尔和联想之所以成功,第一原因是速度,被称为是中国跑得最快的兔子,TCL作为最优秀的企业,最基本的指标是TCL在过去七年,持续年增长率是50。在7年的时间里面,保持这么高增长,在国际的企业里增长图表中,也是不多的。当然中国企业好的还是很多的,中国企业以快取胜,是一个基本的战略。4、用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。 最典型的个案是中国汽车业,国际的经验告诉我们,如果你的汽车产量低于5万辆的规模,你一定会被市场淘汰,而且不可能生存和赚钱。但在中国,五万辆以下的汽车,仍然赚钱,中国的汽车业长期在计划经济的情况下,没有市场竞争力,在外来的品牌进来的时候,中国的汽车业岌岌可危,没有任何一条理由可以充分有信心说,中国的汽车业能够生存下去,无论是从规模还是从市场竞争力,都远远不够生存的条件。 为什么中国的汽车业没有死掉?是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路,通过高水平的合资,最后使自己在不可能生存的情况下生存下来,并且有机会成长。当然在这个问题上,仍然存在着大量失败的个案,摩托车行业不是也进行合资吗,几乎全军覆没,雅马哈和本田的合资项目,权限失败,日化行业不是也合资吗,失败的个案比比皆是,从上海的美佳净经到安徽的芳草等等,所以实际上,合作求成的情况下,取得我们战略智慧。 5、企业的国际化。 中国正在走企业国际化的道路,所走的模式跟西方理论界告诉我们的东西并不完全一致,目前四种基本模式是第一种,海尔用海外建厂的方式,谋求国际化,TCL收购国外品牌的方式,施耐德和汤姆森两个个案取得国外的生存权。在珠江三角洲的格兰仕,采取了一个完全以外的国际化的手段,跟180多个跨国公司做OEM,希望有朝一日,中国制造在世界上变得不可撼动。第四条途径,先谋求资本的国际化,再追求企业的国际化。这是软件行业金蝶正在进行的事情。 6、进行产品或者品牌的差异化。 农夫山泉在2000年,用差异化把水市场分成纯净水和非纯净水,从而得到第三位地位的差异化战略。另外一个做的很漂亮的个案是2002年,台湾的企业统一,他们也是中国人,鲜橙多,汇源在绝对领导地位的市场上,把鲜橙汁这个品类第一位抢过来,他们用的第一个策略是差异化,比如说汇源花了很多的广告费,大概不下于几千万,让消费者知道,汇源的主要卖点是健康,那句广告词家喻户晓,喝汇源果汁,走健康之路,汇源建立健康的卖点的时候,鲜橙多用的是卖漂亮,多喝多漂亮,用漂亮时尚的新卖点,争取到年轻的消费一族,用产品的绝对差异化,汇源长期以来,用百分之百的果汁供给消费者,消费者不会有任何想法,新鲜多把果汁变成果汁饮料,加上了两个字,这种果汁饮料,尽管只有13的含量,但是因为口味的调整,时尚的拉动,居然夺得年轻消费者的青睐,汇源的老总事后说,我做果汁做了十几年了,想不到产品能够做成这样。所以他们后来也推出真鲜橙。 7、根据中国的消费文化,注重礼品和关系,做出大市场。 最重要的个案是1996年的三株口服液,实际上大量的是通过礼品实现的,脑白金更不用说了,直接诉求的就是送礼。中国社会是一个人情关系的社会,在关系场上,我们也愿意和舍得花钱,因此很多送礼包括团体的礼品券,在节日消费中,占很大的消费量,我们非常奇怪,一个普通的老师,为什么在节日期间,到商场买这么多高档的商品,背后的原因是单位发给他3000块钱的购物券,购物券在中国才有,实际上是特殊关系下的产物。 策略层面 9、中国式的产品。 例如我们会想到1997年、98年,VCD为什么在中国火爆,在空调市场上,家用柜机为什么会卖得很好,当时日本的空调厂家一直,微机并不符合产品的方向,因为产品的方向柜体机空调,但是中国人喜欢面子,中国人喜欢在自己的厅堂里面,有一个象征性的消费品,被很多消费者把柜机空调当成象征物。还有一种消费品,在低成本的价格杀手方面,有很多例子,有温州的打火机,把日本和韩国的打火机在市场上全面挤掉,还有美的空调,减低了供应成本,摩托车行业,为什么现在全面是私有企业取代了国有企业和合资企业的品牌地位,因为是低成本的颠覆。 10、通路:由拉为主的战略转向以推为主。 以拉为主,争取最终消费者为主的战略,转变成以拉动竞销商为主的战略,所以大家在营销成本的分类上,可以非常明显的看到,如果是以拉为主的战略,我们会用很多的费用投放在争取消费者的层面上,如果以推为主的策略,我们会把主要的营销费用,消化在通路和争取经销商和终端上,中国的企业,绝大部分取胜的企业,选择是改变了跨国公司以拉为主的战略,而转向在这一阶段,以推为主的战略,或者说的白一点,实际上是把经销商通路放在最终消费者的购买更重要。这是因为中国特有的市场环境,中国的五是市场的信息不对称,中国消费者选择的有限性等等,我们在后面还会提到。 11、中国的企业史无前例的采取了教科书尚没有的非正式通路。 12、消费品不走分销道路,走自建通路。 13、不是争取利润,而是为了争取通路。 因为只有更高的价位,通路才有更大的利润空间,一个通路没有空间的产品和品牌,是没有出路的,这是很多本土企业的一个基本认识。所以高价位的原因的理解,主要是因为他们在通路上要花费更高的成本,为经销商提供更高的利润空间。 14、通路的合作再造。 随着中国市场环境的快速变化,中国企业敏捷的把自建通路战略,转变成再造的战略,从而适应新的市场环境,包括TCL。 15、创建独立的渠道新平台。 这是刚刚开始的,但是具有未来竞争力的一个新的做法。 中国通路的复杂性,不可共性,以及高成本,使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案,经销商迫于转型的压力,迫于制造商不断的使通路变得扁平,趋于终端的压力,也拼命的寻找新的出路,这两股力量,构成了在通路问题上,建立独立的渠道新平台的一些新的尝试。 在山西2001年开始,最大的宝洁公司,开始常识建立代理商的联盟,试图来对抗供应商的力量,在今年手机通路变得非常重要的时候,珠江三角洲地区的中域电讯创造中域模式,他不满足于简单代理商的角色,他要创建零售连锁的平台,创建售后服务的平台,创建公共分销的平台,他是品牌的台主。浙江的商源,快速消费品,在浙江非常重要的经销商,正在转变自己的角色,建造两个新的平台,第一个平台跟供应商有新的合作,第二、跟代理商有新的合作结构,而且已经取得非常好的成效。手表怎么卖,现在在国内一个曾经业绩很好的一个企业家,他现在已经在构造全新的一个蓝图,这种蓝图不是传统卖手表,而是试图造成国外大的名牌品牌供应商和国内的手表代理商之间,制造一个供应平台,使这个市场能做得更好和更大。神州数码的潜在的竞争力,在于他正在悄悄的打造最具有竞争力的IT行业的供应链。这个供应链在今年已经取得突破性的进展,如果神州数码的模式,能够成功,那将来在通路问题上,变得是最有竞争力的一个品牌。终端层面 16、终端创新。 当中国的企业家深知国外品牌的力量,国外品牌的实力,国外品牌的资金,和各方面技术的实力的同时,感到我们必须用另外一种优势来对抗和竞争国际品牌,这就是用地面优势对抗空中优势,国际品牌的品牌优势,我们可以简单的描述为主要是一种空中优势,本土企业家在看清楚整个的形式以后,就把所有的主要注意力,转向地面优势,并且取得绝对的掌控权以后,市场的销售和分销等等领域,就会得到预期的市场目标。 当然这里面做了很多的事情,包括审读分销分析,精细营销的主张,和学习跨国公司的终端生动化,使自己的终端做的更有吸引力,从控制终端到自己掌控终端,到自己建分销店、直销店,到更加直接的手段,我们叫终端拦截,甚至有更加进一步的情况,叫终端的武斗,中国的企业家非常想在终端上取得绝对的决定权,不惜手段,甚至用出了一些不应该采取的手段,后面提到的,刚才提到的在啤酒行业和其他一些行业,在终端直接发生销售人员的械斗,甚至用拳头来解决这个问题, 17、深度分销。 我们再看一张直观性的照片,8月18号我亲手在新疆伊利,大家知道这个地理位置非常偏了,在新疆的西北,离伊利还有三十几公里的地方,我们停车下来想找点吃的,最后在夫妻的饮食店卖,我们发现如果我们口渴了,我们有什么选择呢?只有窗台上的这些选择,上面摆着十几个瓶子,大家从中可以看见,为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业,在这么一个偏远的地方,我们解决饮料问题的方案,只有窗台上这十几个品牌,其中70左右被娃哈哈所控制。这张照片,已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。我们前面提到,为什么这个企业家敢于用推动为主的战略,来取代以拉为主的战略,基本的原因是消费者,是有限的选择,越在下面,消费者的选择权越少,越在低级城市,消费者只能越是只能在非常有限的品牌中,做出他必须做出的选择。在这个时候,如果谁掌控终端,谁的品牌能够进入终端,谁的销量就绝对的大,终端等于销量,在最近几年,成为一个大致成立的共识。18、掌握零售,使自己变成零售之王,成为一个主导型的一个趋势和战略。 营销传播层面 19、中国式的事件行销。 我们这里提到有三个事件行
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