1,抓住机遇，打造中国第一、 世界一流的流通产业巨头,百联商业百货连锁,2,项目的第二阶段进程安排,模块一 百联经营状况何竞争力评估,模块二 中国零售业态演 变和竞争态势分析,模块三 国际零售业态演 变历史和趋势分析,模块四 中国零售业 态演变趋势 分析,模块五 中国物资流通市场及趋势分析,模块六 大型零售企业及国企集团 的组织架构及文化分析,模块七 百联战略和组织框 架的框架设计 百联的远景目标，集团 重大战略发展方向和零 售核心业态的 选择 集团总部架构和管控模式 统一的业绩文化的建议,模块八 百联战略和组织的框架构 的细化设计 核心零售业务态的国内及 海外市场发展战略方向 战略实施方案 关键管理制度与流程的 初步设计 关键岗位的业绩考核与 激励体系,第1-5周,第6-8周,第9-1周,培训,已完成,3,本次汇报会的核心议题,确定百联集团的远景目标 确定集团的核心业务和战略发展方向 讨论集团长远的组织管理架构和近期过度方案 在战略和组织的框架下，讨论百联整合初期头180天的主要工作,4,讨论内容,新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展 要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组织战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整产业组织，使核心业务更集中，更突出。 百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混合型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作 整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外沟通，转变内部观念，消除外部疑虑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头、增强重组的信心。,5,百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头,市场地位,无形资产,财务业绩,中国第一、世 界一流的流通 产业巨头,2010年远景目标,保持中国第一的流通企业集团的地位，销售 收入达1,200亿元人民币，跻身财富全球500 强之列，实现每年17%的增长速度，为全国 零售行业增长速度的两倍多 净利润率和投资资本回报率等效益指标比国 内行业平均水平高出10%以上 成为亚太地区以零售业务为主的上市公司中 市值第一名（除日本外）,超商和百货业态的市场份额国内前 三名 国际业务收入占销售收入的10%,建立国际一流的流通企业管理体系，充分发挥 集团整体优势 中国消费者最偏好的零售品牌 成为新零售业态的行业创新者 创造良好的工作环境和个人发展机会，成为中 国零售业最佳雇员,2002年亚态地区（除日本外）的零售业务为主的上市公司中市值第一名为韩国新世界（Shinsegae），市值为 23.6亿美元（2003年7月1日），2002年销售收入为53.9亿美元,6,在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于2010年前跻身财富全球500强之列,百联销售增长目标1：2007年进入财富全球500强,亿元人民币,百联销售增长目标2：2010年进入财富全球500强,340,1100,2002年,2007年目标,年增长 率26%,340,800,年增长 率17,2002年,2007年目标,1200,2010年目标,重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位，即并购对象为行业领先者,1996-2001年，中国社 会零售总额平均增长速 度约为7%，假设未来 维持这一速度，百联的 增长速度需达到行业整 体的两倍以上才能在 2010年进入500强，而 只有以三倍以上的增长 速度才能在2007年进 入500强 2007年跻身财富500强 将对百联是一个很大的 挑战，自身的快速增长 距离目标将有300亿元 左右的差距，需要依靠 重大并购来实现目标,亿元人民币,7,多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指导，这必须在统一的公司框架下进行,多元化业务在集团 层面的 协同效应有 限，集团的主要价 值贡献在于跨业务 的资源调配和对各 业务的战略指导， 以确保集团资源的 最佳利用 同时集团利用规模 优势，向各业务提 供人力资源、质量 管理、公关和法律 咨询等共享服务,GE集团,职能部门,消费金融,塑料,商业金融,飞机引擎,设备管理,工业系统,保险,运输系统,特殊材料,消费品,家用电器,GE 小型家电,GE 家用电子,GE照明,电力系统,医疗系统,NBC,集团研发 人才战略 财务制度、体系 和税务服务 集团业务发展,公关和法律咨询 六西格玛质量管理 资本运作 资产管理,业务群,业务单元（近50个）,GE,J&J集团,医疗器械和 诊断,医疗,个人消费品,Janssen -Cilag,Noramco,Ortho- Neutrogena,Centocor,Janssen- Pharmaceu- tical,J&J Pharma R&D,职能部门,Johnson&Johnson,业务群,业务单元 （37个）,人才战略（包括薪酬、 福利、培训等） 财务制度、体系和税务 服务,环保、工程、房 产服务 公关和法律咨询,8,国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制 核心业务，以确保资源的合理配置和协同效应,PPR,集中采 购部门,批发,国际贸易,零售,奢侈品,Red- cats,Gucci,REXEL,FNAC,CFAO,Prin- temps,Con- forama,奢侈品,邮购,图书、 音像店,百货店,家用电器,汽车、卫 生用品、 高技术产 品贸易,电子设 备批发,已收够Gucc上市公司63%的股份，目前在积极寻求完全购入全部股份,通过收购上市公司与已有业务合并形成，拥有73%的股票,两级上市公司体系，但集团对核心业务完全控制,业务群,业务单元,主要业务,单一集团上市，对下属业务完全控制,其他,麦德龙集团,Cash& carry,食品零售,非食品专业,百货商店,跨业务服务公司负责所 有业务德采购、物流， 提供餐饮、金融等服务,Makro Metro,Pra- Ktiker,Kauthof,Media marke,Extra,Real,主要启示, 以最大程度获取协同效应为前提进行清晰的划分 对核心业务实现绝对控制，同时在集团层面上尽可能地挖掘协同效应和规模效应，实现 资源优化配置,这两大国际流通集团虽然当前组织模式不同，但业务群的划分以及管控模式上较为相似,Cash& carry,大卖场,标超,电器类,建材,百货店,上市公司,9,百联目前拥有多家业态重叠的上市公司，长远来 看应通过股权结构的调整实现资源的最佳组合,百联目前下属上市公司情况,百联集团,友谊,一百股份,第一医药,物贸中心,联华,华联商厦,华联超市,上市 主要业务 /业态,百货 超商 -大卖场 -便利店 专业专卖店,超市 -超市 -大卖场 -便利店,百货 专业专卖,超市 -超市 -大卖场 -便利店,百货 专业专卖,专业专卖,生产资料流通,百联下属7家上市公司，其中大部分公司业务种类多，业态重叠大， 股权结构复杂。百联应以“三个实现，一个避免”为重组 的长远目标： 实现资源的最优化配置 实现管理机制的市场化运行 实现股权的多元化改革 避免集团规模叠加式的重组 百联应通过股权结构及内部资源的调整，为顺利实现组织架构、管理机制 及运营的重组奠定基础,10,从资源配置和融资角度来讲，整体上市的方案更符合百联长远的反展目标,建议方案,百联集团上市公司*,方案一：“整体上市”,吸引力,优化资源配置：由集团集中进行融资， 按照集团发展战略，进行资金资源的再分配，可充分实现资源的最优化配置 提高融资能力：集团整体上市解决了下属上市公司融资能力参差不齐的 情况，通过资源共享，提高效率，获得协同效应及规模效益，从而提升整体业绩水平及市场平级，提高集团再股票市场及债券市场融资的能力 降低发行成本：以其大规模融资，降低发行成本 推进企业重组：单一整体上市解决了下属上市公司股权结构的问题，集团对下属企业资产、资源实现高度控制，有利于加速整合过程 吸引战略投资：通过整体业绩的改善吸引国际投资者,缺点,交易复杂 现有上市公司内部阻力大 近期融资灵活性降低,方案：“一业一司”,百联集团,近期融资灵活性相对较高 在目前的国有企业机制下，可充分调动下属上市公司的积极性,交易复杂：目前上市公司业态重叠较多，需进行大量资产互换，且在业态与上市公司搭配上可能产生利益冲突 难以最优化资源配置：控股公司对上市公司，特别是核心业务，不易进行实质性控制，难以发挥业务间协同效应亦不易实现资金、资源的优化配置 融资能力不均衡，不稳定：目前各上市公司业绩情况区别大，融资能力参差不齐，影响集团层面的融资计划 上市公司发展可能稀释百联股份,可以使用下属某上市公司的壳,上市公司,11,整体上市需要一定的过程，建议百联采取一步到位的方法，降低资本市场运作成本, 选择一家 上市公司作 为壳资源,操作程序,百联集团,百联上市公司,将百联集团的其它清理后资产注入该壳资源,合并 方案1：与上市公司的其它股东换股，实现全部上市公司的合并 方案2：与交易成本高的上市公司先行合并，第二步将其它上市公司合并,关键成功要素,取得政监会的大力支持，批准百联上市公司合并为一家，或者特批无需培养期的上市资格，同时加快和简化审批程序 尽量一步到位（或者最多步超过两步，从交易成本高的高上市公司入手），以降低资本市场运作成本 采取换股的方式、非现金收购的方式，程序对中小股东透明，例如原持由华联超市100股的股东以1股换X股的方式换取百联上市公司的股份，每股收益与先前相似或略高,12,讨论内容,新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流的流通 产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展,要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组合战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整产业组合，使核心业务更集中，更突出,百联应根据核心业务地协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混和型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作,整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外部沟通，转变内部观念，消除外部疑惑，树立对重组价值创造的