绩效管理,课程概述,第一部分 绩效考核三大目的 第二部分 绩效考核系统设计 一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定 三、什么是KPI 四、如何设定KPI 五、什么是Key Objective 六、什么是KSA 七、行为考核 八、目标的质量SMART 九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导 十一、绩效评估 十二、绩效结果使用,绩效发展计划 第三部分 讨论,(4),3,绩效管理目的,(7),4,晋升/调动,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,职业生涯,绩效不佳者 1525,失败者 510,表现尚可 2540,中坚力量 2530%,表现尚可 2540,最佳者 1015,中坚力量 2530,能 力 和 潜 力,高,中,低,中,高,低,绩效现状,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,以绩效管理为例的人力资源角色转变,(12),8,(1) 计划 岗位职责更新 指标、目标,(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈,(4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划 加薪,(3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与结果使用,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,组织者： 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技 术 指 导,提 交 结 果,设立计划,沟通反馈,监督者,监 督,反 馈,反 馈,征 询,反馈,征询,全员参与，相互作用,-Key Performance Indicator 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。 以岗位职责为例来说明。,关键业绩指标分为以下三大类,KPI,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,平衡记分卡的因果关联,(42),学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,传统财务评价指标的弊端,财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现,2008年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示,56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。,资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,可选择的财务指标,运营收入 新业务收入 卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入 大客户业务收入 净利润 EBITDA 历史欠费回收额 分销商营业额 直销商营业额 个人大客户业务收入增长率 集团业务收入占业务总收入比例 集团客户集团业务收入占业务总收入比例 新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率 销售费用预算达成率 发展新客户的平均成本预算达成率 净坏帐率 网络维护和管理费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 单位融资成本 公司财务费用预算达成率 公司管理费用预算达成率 经营支出成本收入率 培训费用预算达成率 工程投资预算达成率 欠费占总收入的比例,收益性 偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,（7）存货周转率 =,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期 =,应收账款平均余额,销售收入, 360（天）,（9）总资产周转率 =,销售收入,总资产,（11）人均附加值 =,纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入 =,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率 =,本期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率 =,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,主要比例（Ratios）和用途,一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金 （a）流动比例 流动资产 （The Current Ration） 流动负债 （b）液酸测试比例 液体资产（现金+可兑现票据+应收账） (The Acid Test Ratio) 流动负债 （c）库存周围 每年销售 平均库存 （Stockturn） 平均库存 每年销售 （d）应收账 应收账 销售 （e）应付账 应付账 销售,=,=,=,或者,X 12,=,=,X 12,X 12,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,可选择的客户类指标,企业形象知晓度 市场份额 客户满意度 净增客户数 ARPU MOU 集团客户净增数 数据集团客户数 服务集团客户数 离网率 大客户满意度 大客户离网率 客户满意度改善程度 净增易通卡用户数,GPRS计费流量 GPRS注册用户 短信流量 全球通及易通卡高价值用户数 IP电话通话量 高额客户话费回收率 使用集团业务的集团客户净增数,顾客满意度调查,市 场 份 额 ： 用户数量、市场份额百分比 单位客户费用支出 新产品销售所占百分比 市 场 持 久 力 （老客户）： 市场持久力、重要帐户的购买份额 客 户 获 得 （新客户）： 新增客户数量、单位时间内新客户增长率 新客户占现有客户的百分比 客 户 满 意 度 ：客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。 客户满意程度(客户满意程度调查结果) 履约时间售后服务质量和时间 - 客户服务故障系数 客户投诉率、按时交货,客户指标举例,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,一般经常用的内部业务流程指标, TQM指标 BPR成功 准确客户需求，Sharp Customer Requirement 内部客户优质服务，Quality Services for Internal Customers 内部客户满意度，Internal Customer Satisfaction Level (ICSL) 安全，Safety 周期，Cycle Time 减少供应商付运时间，Lead Time Reduction (From Suppliers) 减少到客户的时间，Lead time Reduction (to customers) 库存周转率，Stock Turn rate 单位成本，Unit Cost 返工的成本，Costs of Rework 减少成本，Reduction of Costs($) 成功生产率，Yielding 生产力，Productivity 新产品推出时间，Time to Market of New Products 手头未能完成订单，Backlog Orders 废品率，Scrapped rate 减少流程数量，Reduction of Number of Processes,表3,可选择的学习和发展指标,公司内部关键员工流失率 人均培训费用 人均运营收入 全体员工满意度 内部流程建立和规范程度遵守情况 部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数 部门协作满意度 岗位技能鉴定达标率,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企