资源预览内容
第1页 / 共17页
第2页 / 共17页
第3页 / 共17页
第4页 / 共17页
第5页 / 共17页
第6页 / 共17页
第7页 / 共17页
第8页 / 共17页
第9页 / 共17页
第10页 / 共17页
亲,该文档总共17页,到这儿已超出免费预览范围,如果喜欢就下载吧!
资源描述
工程项目管理模式综述 目 录 一、工程项目的全寿命周期 二、工程项目管理的金字塔结构 三、传统的工程项目管理模式 四、EPC、PMC、IPMT等管理模式的概念 五、西方发达国家的工程项目管理模式 六、业主+PMC+EPC以及IPMT+EPC项目管理模式在我国的 发展实践 七、如何在我国石油行业推行这种模式 八、存在的问题 一、工程项目的全寿命周期 通常,我们把工程项目建设周期划分 为四个阶段:工程项目策划和决策阶段, 工程项目准备阶段,工程项目实施阶段, 工程项目竣工验收阶段。大多数工程项目 建设周期有共同的人力和费用投入模式, 开始时慢,后来快,而当工程项目接近结 束时又迅速减缓。 二、工程项目管理的金字塔结构 按照现代企业管理的 理念,企业管理中存在着 金字塔式的层峰结构,最 上层的是决策层(如公司 董事会),往下依次为管 理层(公司领导层)、知 识层(职能及技术等管理 层)和执行层(作业层) 。同样,按照项目管理工 作的分工,项目管理上也 存在着金字塔式的层峰结 构,即由决策层、管理层 、执行层和作业层依次组 成。 三、传统的工程项目管理模式 在我国,项目建设长期以来采取业主自营管理体制,在项目实施上设 计与施工分离。 较为常见的两种模式: 1、在项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程职能划分建立的 职能式组织架构; 2、是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程项目划分建立 的项目式组织架构。 这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计、采购、施工的顺 序进行,只有一个阶段结束后才能启动另一个阶段。 缺点: 1、业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工 程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体,又是项目的管 理主体,承担了项目的所有风险。 2、工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂,业主组织机 构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。 3、因项目管理工作量大,对项目管理人员的素质,特别是项目管理领导者素质 要求高,而业主内部往往很难做到这一点,导致项目管理出现混乱局面。 4、按照“做强主业,分流辅业”的改革要求,工程项目建成后,项目管理人员存 在“转岗分流”的后顾之忧,造成工程管理队伍不稳定,难以培养和形成高素质的专 业工程管理队伍。 四、EPC、PMC、IPMT等管理模式的概念 EPC:engineering-procurement-construction,设计-采购 -施工(EPC)/交钥匙工程总承包。 EP:设计、采购承包,是指承包商对工程的设计和采购进行 承包,施工则由其他承包商负责。 PC:采购-施工总承包(P-C)。 E+PC模式,即设计交给一个承包商,采购和施工交给另一 个承包商; EP+C模式,即设计和采购交给一个承包商,施工给另一个 承包商; E+P+C模式,即设计、采购、施工分成三个承包商; EP+CM:设计-采购-施工管理总承包(EP-CM). IPMT是Integrated Project Management Team的缩 写,直译为项目一体化管理组; PMC首先业主委托一家有相当实力的国际工程公司对 项目进行全面的管理承包,英文名称叫做 Project Management Contractor,译成中文就叫 做“项目管理承包商(项目管理公司)”简称为 PMC。 n1、EPC总承包的起源与发展状况 n2、业主+PMC+EPC总承包模式的基本内容 n3、业主+PMC+EPC总承包的优势 n4、PMTEPC总承包或其他模式 五、西方发达国家的工程项目管理模式 1、国外大型石油工程项目的典型项目管理 模式 (1)大型石油工程项目寿命周期阶段 划分 (2)大型石油工程项目管理模式 (3)PMC+EPC模式概述 2、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因 (1)企业发展战略转变的要求 (2)组织规模控制的要求 (3)风险控制的要求 (4)石油工程建设项目特点的要求 (5)项目投资主体多元化的要求 3、一流国际石油工程公司的业务范围和特点 (1)业务范围广、尽量向前端延伸 (2)全球化经营 (3)技术实力雄厚 六、业主+PMC+EPC以及IPMT+EPC项目 管理模式在我国的发展实践 2003年2月,建设部颁发了关于培育 发展工程总承包和工程项目管理企业的指导 意见,2005年8月,建设部发布了工程建 设总承包项目管理规范。EPC总承包在我国 工程建设领域从无到有,从化工、石化行业 逐步推广到冶金、电力、纺织、铁道、机械 、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、 轻工、地铁等行业。房屋建筑工程项目的工 程总承包也在不断增加,进入快速发展阶段 。 通过开展工程总承包,使企业的生产组织方式发生了 深刻变化,并带动了我国建筑业产业结构的调整。但与国 际工程相比较,目前我国的工程总承包在量和质两方面都 有很大差距。 据统计,到目前为止,国内总承包在工程承包市场中 仅占10%左右,而且主要集中在几个专业工程领域,如石化 、化工、电力、冶金等。在国内的应用还不普及,管理水 平还不高,可以说,仍处于发展的初级阶段。就石油工程 领域来说,虽然在国外工程建设中取得了突出成绩,集团 公司海外投资项目已经全面实现“业主+PMC+EPC”主导模 式并取得了巨大成功,但在国内的实践已经落后于其他兄弟 行业,与国际先进相比差距更大。 七、如何在我国石油行业推行这种模式 1、加大政策支持,鼓励先行先试 2、尽快制订行业规范,实现持续健康发展 3、深入推进持续重组,扶优扶强国际一流工程公司 4、积极培育项目管理公司,提高专业服务能力 5、加强自身建设,提升工程总承包企业的核心竞争力 八、存在的问题 PMC项目管理主要具有三方面特征: 一是实现专业化的工程建设项目管理。业主聘请著 名工程公司承担项目管理,承包方保证有丰富项目管理 经验的专业人员参与项目管理; 二是合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式, 形成承包商与业主共同承担风险的机制; 三是对履约信用具有高度的依赖性。该管理模式的 优点是提供专业化管理,与业主共担工程风险,为业主 分担绝大部分的项目管理工作。 从目前我国石化重大工程项目工程建设实践来看,(PMC+EPC)管理模式比较 适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前 的客观形势下,该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。 一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式,导致PMC承包公司及其执行人员 普遍存在拖延进度的倾向,合同执行时间越长,成本越高,PMC承包公司赚钱越多 ; 二是PMC承包的成本费用高(特别是国外承包商人工成本高); 三是对各种合同履约信用的依赖性太强,施工过程中缺少对EPC承包商和各分承 包商的过程监督,缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高,对安 全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。 n谢谢大家!
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号