城市轨道交通线路与站场设计 第一章第一章 城市轨道交通系统运营管理城市轨道交通系统运营管理 第一章 城市轨道交通系统运营管理 具有资资金密集的经济经济 特性，企业规业规 模庞庞大，企业业的运营营管 理不同于一般企业业，包括复杂杂的专业专业 管理 1、1 城市轨道交通企业管理 企业业涉及业务业务 范围围广泛，有些城市将建设设、运营营、资资源开发发全部 纳纳入一个集团团公司。绝绝大多数开展了包括房地产产在内资资源综综合利用的 多元业务业务 模式，以增加企业业的盈利能力。 大型综合服务 1、1、1 企业的组织架构 为实现为实现 企业业的战战略目标标，企业业会根据自身的特点设设置合理的组织组织 架构，通常 有直线线制、职职能制、直线线-职职能制、事业业部等形式 1、直线线制组织结组织结 构：最早使用，最简单简单 ，集权权式。 其特点：各种职职位均按垂直系统统直线线排列，结结构简单简单 、权权力集中、命令统统一，决 策迅速，管理幅度大，没有相应应的职职能结结构管理，各项业务项业务 都由领导领导 者亲亲自处处理。 早期使用，现现在一些技术术工艺简单艺简单 ，产产品单单一，市场场范围围确定，小型家族企业业 仍使用。 2、职职能制组织组织 机构 企业业按照职职能实现专业实现专业 分工管理，在各级级行政负责负责 人下设设相应应的职职能 结结构，并且各职职能机构都可以在自己职权职权 范围围内向下下达命令，直接进进行 指挥挥。 特点：加强了专业专业 管理，发挥职发挥职 能部门门的作用，但容易造成多头头管 理，消弱统统一指挥挥，使下级级无所适从。 3、直线线-职职能组织结组织结 构 在综合了前两种形式的优点和缺陷的基础上发展形成的。根据需要设各 职能部门（通常设计统 、技术、调度、生产、人劳、财务、经营等）由 经理统一领导，生产运营则由调度（主任）统一指挥。职能部门只执行 业务领导职 能。 4、事业业部组织结组织结 构 首创于美国，管理原则是集中决策，分散经营，集中指导下进行分权 管理 。在结构中，按生产特点、经营区域分别设立若干个事业部，各事业 部对自己所辖部门工作负责，实行独立经营，单独结算，集团公司通常负负 责责公司战战略制定，资资金、人力资资源管理，品牌推广，各部业绩业绩 考核等。 1、1、2城市轨道交通运营企业组织架构的主要类型 1、集中统统一的总总，分公司型 以天津、南京、深圳为为代表。 天津，“政府支持和市场场运营营相结结合”建设总设总 方针针。， 2、事业总业总 部制的总总、分公司型 以广州地铁为代表的。参照了香港地铁组织 架构，并采用了欧洲和 日本大型企业的典型组织形式的事业总部，实行“政策管制集权化，业务 运作分权化”，公司只保留预算、重大人事任免和战略决策权，负责广州 系统建设、营运、沿线房地产物业经营 开发、融资等。广州高专设“地 铁融资办”统筹解决系统融资运作。 3多元化经营 由于城市轨道交通系统具有企业财务收益与社会经济效益相差悬殊的特性，使得很 多运营企业甚至运营成本也无法收回。因此部分城市轨道交通运营企业采取了在抓好主 营业务的同时，以高质量的出行服务为其他辅营业务创造良好的外部环境的多种经营战 略。 多元化经营模式以新加坡地铁为典型代表。新加坡地铁公司成立于1987年1998年 其子公司SMRT TRANS购买地铁的营运资产，并获得30年的营运执照。 其中TEMASEK控股公司（新加坡政府投资公司）拥有50%以上的股份。SMRT的 核心业务是地铁，同时还提供公共汽车、出租车、商业店铺的出租、广告、设备维修、 项目管理和项目咨询 1.1.3城市轨道交通企业的组织管理 北京、上海、广州等城市已经进入网络化运营阶段。在网络化运营方面，广州、香 港等城市采用了全网络化运营模式，而深圳、北束则采用了部分网络化运营模式。在市 场结构方面，香港、广州等城市采取垄断经营，北京、深圳则是多家公司同城并存，在 业务组织方面，北京采取建设、运营、资源开发分散化的组织模式，上海则是经历了从 分散化到一体化转变的过程。各种模式的优劣，在企业和政府管理层面都没有形成共 识。 1网络化运营模式 城市轨道交通网络化运营是指对轨道交通线路形成网络后产生的运行组织多样化、 设备制式多样化的特征，通过建立安全、高效、系统的轨道交通网络运营管理体系，统 筹安排既有资源、统一协调线网关系，实现网络运营的有效性、安全性和可靠性，实现 网络化运营的社会和经济效益的最大化。国内外城市轨道交通均经历了由单线式到多线 式、最后采用网络化运营的发展过程，这是发挥轨道交通网络经济效应的必然要求。在 一定范围内，城市轨道交通网上的流量，随网络节点的增加呈几何级数增加，网络节点 数量越多，边际投资收益越大，加上在市场开发，设备维修、备品备件、人员培训等方 网络化运营 面的协同效应，城市轨道交通网络化经营的规模效应递增。城市轨道交通网络化运营 已成为发展的必然趋势，但不同城市在具体的运用中又有细微差别，主要表现为全网 络化运营和部分网络化运营2种模式。 (1)全网络化运营 全网络化运营是指：该城市的轨道交通线路完全由1家运营公司负责。该模式统筹考 虑了城市轨道交通网络的有效衔接，同时避免了同一城市、不同经营主体之间的恶性竞 争。香港地铁和广州地铁具有全网络化运营的成功经验。2007年12月，香港地铁公司与 九广铁路公司的合并，使香港轨道交通成为一个有机整体，全网络化使得新经营主体 香港地铁公司的业务规模、范畴和地域覆盖显著扩大，极大地增强了其盈利能力。广 州城市轨道交通亦借鉴了香港城市轨道模式，坚持独家经营所有线路，以此获得网络经 济效应。 (2)部分网络化运营 部分网络化运营是指：政府通过安排不同运营主体对1条或多鸯 路进行运营，而 每一运营主体努力使各自的线路网络化。出于适度竞争的考虑，国内相当部分城市开 始采用部分网络化的运营模式。北京地铁4号线通过PPP模式引入京港公司进行投 资、建设和运营由北京市地铁运营有限公司负责运营其他线路。总的来看，全网络 化运营是城市轨道交通不断发展的要求。现阶段下的部分网络化运营模式并不能达到 行业适度竞争的需求，不能有效利用各种资源，很难提升网络运营管理的整体效率和 规模效益。例如上海采取了“集中管理，适度竞争”的方式，成立了运管中心和4家运营 管理主体，探索从部分网络化模式发展到全网络化运营模式的可行路径。 2市场结构模式 基于各城市的具体发展情况及政府对城市轨道交通服务的不同定位，城市轨道交通 行业的主体竞争结构存在差异，呈现出一家主体垄断经营和多家不同经营主体并存的情 况。 一家主体垄断经营是指：一个城市的轨道交通只存在1个建设和运营主体。由香港 地铁公司与九广铁路公司正式合并，组建的香港铁路有限公司（即港铁公司），成为了 香港城市轨道交通的唯一经营主体。“两铁”合并带来了显著的规模效应，在香港专营 公共运输市场的占有率增至41. 6%，土地储备和租赁物业组合也相应增加，成为全球运 营最成功的城市轨道交通系统之一。 多家不同经营主体并存是指：在一个城市轨道交通行业中，由不同的主体负责建设 和运营不同的线路。多家建设主体不仅在工程设计、建设技术、车辆选型等方面存在 定程度的不一致性，而且多家经营主体无法完全实现全网络化运营，不利于发挥规模效 益。 3业务组织模式 城市轨道交通项目主要包含建设、运营及资源开发3种业务形式，由此可分为建 设、运营、资源开发“一体化 ” 、“分散化”两种业务组织模式。 (1) -体化业务组织模式 一体化业务组织模式是指：将城市轨道交通的建设、运营和资源开发整合在同一个 平台上、统一运作。该模式将原先分担不同业务的利益主体结合成一个利益共同体，促 使城市轨道交通提供者从整体上考虑经济可行性的问题，有效衔接各业务板块，并更好 地创造和利用资源，降低建设和运营成本，保障日后的运营要求，实现整体效益最大 化。同时，采用建设、运营和资源开发一体化的模式，也是实现城市轨道交通部分外部 效益内部化的有效途径。香港地铁和广州地铁是一体化模式的典型。广州地铁坚持建 设、运营、资源开发的“一体化，模式，高效地整合各类资源，发挥协同效应，形成 了强有力的多条线路建设的组织协调能力和资源整合集成能力，提高了工作效率，降低 了工程投资，缩短了建设工期，成为国内城市轨道交通建设的典范之一。 (2)分散化业务组织模式 分散化业务组织模式是指：建设、运营、资源开发分别由专业化公司来承担，各 公司之间是完全楣互独立的契约关系。北京地铁是分散化业务组织模式的代表，北京 市地铁建设管理有限公司负责轨道交通的建设，北京市地铁运营有限公司负责轨道交 通的经营管理。该模式的主要优点是：能够发挥专业化分工的优势，有利于快速完成 大规模的建设、运营任务。但缺点也很明显：一是由于各职能分开，造成专业人员及 其他资源分散，各业务环节也因为协调难度巨大而造成工作接口困难。比如，建设公 司的主要目标是按期完成建设任务，没有内在动力去考虑运营单位提出的优化设计要 求和资源开发的需求。建设与运营及资源开发的脱节，容易造成过高的改建成本，造 成潜在的经营性资源不可逆的浪费。二是城市轨道交通线路运营、附属资源开发以及 物业发展等密切相关，分散经营不符合行业的特殊性和范围经济特征。三是从系统工 程角度来看，城市轨道交通建设、运营及资源开发是一个系统工程的不同环节或关联 部分，分散化组织管理模式不仅容易造成经济成本过高、责任不清、后期运营和物业 经营效益不理想等后果，也会增加政府协调工作的难度。 4不同组织管理模式比较分析 通过以上比较分析，采取的部分网络化、分散化、或非集中的组织管理模式，虽 然在加快建设速度和适度引入竞争方面具有一定的积极意义但因忽视了城市轨道交 通的自然垄断属性，难以充分发挥城市轨道交通的规模经济和范围经济效应，不是一 种效率和效益较优的组织管理模式。 采用全网络、一体化的集中管理模式，符合城市轨道交通规模经济、范围经济和 自然垄断的行业特性，并可以充分发掘城市轨道交通的规模经济和范围经济效应，构 建可持续的城市轨道交通盈利模式，并以盈利模式为支撑，构建投融资平台，减轻政 府的长期财政负担，从根本上解决城市轨道交通的可持续发展问题。同时，可通过采 取以下措施，较好地解决因垄断带来的不利因素。 （1)加强集团内部的组织管理和分工协作，同样可加快建设速度，广州地铁公司 和深圳地铁集团公司的建设高速度就是很好的范例。 （2）在一个集团管理下设置多个运营主体的适度竞争，建立机制，使各经营主 体的经营规模，随着其经营绩效的变化而变化，经营者职级和收入随着其经营绩效 的变化而变化，这样既可实现行业竞争所要达到的保障运营效率和服务水平持续 提高的效果，又能实现自然垄断下的规模经济和范围经济效应，达到城市轨道交通 经营整体效率和效益最优的效果。 （3）实行城市轨道交通票价管制和经营信息公开透明等行业规制，保障自然 垄断经营下的公共利益。 要建立现代企业制度，必须注意的问题： (1)建立公司法人治理机构的前提 所有权与经营权的分离是建立公司法人治理结构的前提条件，是现代公司制区别 于其他企业制度的基本特征。城市轨道交通企业的所有者是当地政府，通常由政府设 立的投资公司或国资委代表政府行使出资人的责任，而经营者或经营团队是由当地政 府按照干部管理权限进行选派任命或聘用。政府的行政职能部门对轨道交通企业的营 运进行篮督，干部管理部门对管理层进行考核。 (2)公司法人治理结构的组成与功能 公司法人治理结构由股东大会、董事会和高层经理人员组成的经营团队三个部分组 成。 股东大会是有限责任公司和股份有限公司的最高决策机构。董事会由股东会或股东 大会选出，代表全体股东的利益，负责公司重大经营决策并检查其执行情况，包括制定 公司经营目标、重大方针及管理原则；聘任高级管理人员，并决定高级管理人员的报酬 与奖惩；对公司经营活动予以监控；协调公司与股东、管理部门与股东的关系；提出公 司盈利分配方案供股东大会审议。 经营团队通常