学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解中层管理应该做领袖还是英雄； 知道管理者与员工的区别； 正确留住员工； 抓好制度建设和文化建设。中层干部如何带团队一、学会当团队领袖1.做英雄还是做领袖中层干部到底应该做英雄还是做领袖是值得深思的问题。二者在其他方面可能并不排斥，但是涉及团队建设的时候，就具有了排他性，中层干部只能二选一。 领袖与英雄的区别【案例】领袖刘邦，英雄项羽刘邦跟项羽相比，刘邦是领袖，项羽是英雄。单打独斗，刘邦不是项羽的对手，项羽这个人力拔山兮气盖世，天下的第一号大英雄。这两个人各方面的因素相差甚远。项羽出身贵族，而刘邦出身贫民，项羽相貌堂堂，而刘邦长得很一般；年龄相差二十多，但是到最后刘邦成了大汉天子，而项羽自刎乌江。两个人从各方面的因素比较，项羽远远好像都超过刘邦，但是为什么项羽最后惨败，而刘邦做了皇帝？领袖跟英雄的区别就在于领袖能够用一帮人，让大家为自己做事情，而英雄只能逞匹夫之勇，自己很厉害，但是手下没有团队。项羽其实原先是有团队的，韩信、张良等很多人都曾经是项羽的手下，但是项羽有眼不识泰山，不知道爱惜人、利用人才。项羽留不住人，没有资格做领袖，一良才就跑到真正的领袖刘邦那里。包括最后只有范增一个人也被他气走了。项羽就是不断地为对方输送人才来打败自己。从案例可见，项羽虽然在多方面看上去要强于刘邦，但是没有团队，匹夫之勇的状态也最终导致了失败。在实际工作中，中层管理者的任务就是带团队，要做领袖，而不是做英雄。 从英雄向领袖的转变很多中层管理者往往都是从英雄蜕变过来的，也就是从一线提拔起来的。比如，销售上的一把好手，经过提拔就成为了销售部经理。英雄一旦被提拔为中层干部，角色和工作内容都发生了很大变化，就应该选择做领袖。【案例】各司其职甲原来是一个公司的拉小提琴手，小提琴拉得很棒，音色非常纯净，旋律也很优美。总经理发现了他的才能，不让他拉小提琴了，转做指挥，指挥一帮人演奏一首乐章。这时候拉小提琴已经不再是甲的工作内容，也不再是他的核心竞争力，其工作内容和职责是站在指挥台上指挥手下面的那些拉小提琴、大提琴的、吹单簧管、双簧管、萨克斯管，还有吹长号、短号、圆号的人，让他们互相配合，按照指挥动作演奏出和谐的乐章。由案例可见，从小提琴手向指挥的转变也就在于一线之间，想要从英雄向领袖的真正转变，正确的做法是把过去的小提琴忘掉，全心全意做指挥。2.员工与管理者的区别管理者与员工主要有五方面本质区别； 工作职责优秀的员工只要做好该做的事情，计划之外的事情通常由领导会安排；作为中层干部，不仅要管好当日的工作，还要计划并监督明天、后天、下个星期、下个月、下个季度的工作进度。 管理对象作为员工，只要管好自己就行，其他人不用管；作为中层管理者，不但要管好自己，而且要管好他人。 工作数量员工做的事情很少，中层干部往往需要做的事情更多。 工作性质员工做的是技术工作，中层管理者更多的是做管理工作。 整合对象员工是被整合的资源，中层管理者是资源的整合者，是推动棋子的人。从好员工转变为中层干部的关键是成功转变心态。此时最重要的工作是进行协调、计划、沟通以及对工作的整体控制，要有全局的观念，对整体结果负责。要点提示员工与管理者的区别： 工作职责； 管理对象； 工作数量； 工作性质； 整合对象。3.如何成为中层管理者想要成为优秀的中层管理着，需要遵循三方面要求： 管理全局作为中层管理者，要做员工不能做的工作，把有限的时间和精力用来管理全局，应该善于运用他人的努力实现自己的目标，如果中层管理者自己每天很忙碌而员工过于轻松，不知道应该做什么就是管理者的失败。 学会放手优秀的管理者，都是逐步学会放手。中层管理者要牢记：下属能做的事情就不做。把人聚集在一起，让他们做得很好，把企业运转起来，才能称为带团队。 摆正心态很多销售冠军带团队总是很糟糕，究其原因是心态转换上的问题。比如，念念不忘当初做销售冠军时的光彩，不愿意看到员工的销售能力超过自己等。管理者应该希望员工个个都比自己强，帮助团队共同成长，才能成为优秀的管理者。二、讲清游戏规则职业经理人带团队要讲清游戏规则。团队如果没有很好的游戏规则，就无法拥有强大的战斗力、执行力和凝聚力，也会影响企业的发展。1.游戏规则的重要性游戏规则解决的是公平性和效率的问题。有了游戏规则，团队成员就觉得公平，减少扯皮现象而提高工作效率。【案例】七人分粥七个人组成一个团队在一起生活，每个人相对比较老实本分，但是免不了都有一点自私自利。这七个人每天都要吃饭，要把一锅粥分到七个人的碗里面，问题就产生了，刚开始随便有一个人来分，但是这个人会往自己的碗里面多捞一点，其他人的就会少一点。为了团队持续下去，大家就开会想办法解决这个事情。想出一个办法：七个人轮流值日，每个人都可以做一天的值日长来分粥。刚开始大家感觉到这个事情很公平，但是时候一长，感觉问题又出来了，每个人值日一天，也就是说每个人有一天可以享受往自己的碗里面多搞一点的权力，变相地滋长了腐败的风气，而这种全员腐败是不利于团队发展的。于是又开会研究，最后在七个人当中选择一个德高望重者，让他来分粥，因为这个人品德相对来说比较高尚。刚开始相安无事，时间一长又发现这个品德高尚者免不了对那些平常喜欢奉迎自己的人的碗里面多分一点，而不善于搞人际关系的人就会少一点。品德高尚者也经受不了实践的考验，还得重新解决这个事情。再开会再讨论，得出一个办法：为了确保公平性跟有效率，选举产生一个“分粥委员会”。为了确保“分粥委员会”做得公平，再搞出一个“监督委员会”，然后“监督委员会”有权力对分粥委员会进行弹劾、批评。看起来很公平，结果又出现了每天吵架、扯皮现象。监督委员会不断地对分粥委员会提意见，分粥委员会不断地据理力争，扯皮、打架，效率问题又解决不了。七个人终于想出一个办法：谁都可以分，但是分粥的那个人一定最后拿回碗，也就是分了七碗，先让其他人选，等其他人都拿完以后，剩下的那一碗就是分粥人的。如果有自私自利之心，分得不公平，那么最少的那一碗肯定是自己获得。综上案例所述，游戏规则是解决公平性和效率问题的有效手段。在企业中，不断寻找一些游戏规则，让员工有公平感，配合起来才会有默契，更能提高效率。中层干部除了要遵守公司大的游戏规则，也需要给自己的部门得制定一些小游戏规则，保证员工规矩做事。2.游戏规则分类游戏规则有多种类型，最典型的是行为方面的游戏规则和心态方面的游戏规则。 行为规则职场行为规则是指什么事情能做，什么事情不能做。行为游戏规则不是公司的制度所能解决的，通常需要非制度的制约。制度永远解决不了管理上的全部问题，文化刚好是对制度管理的一个补充。有的公司通过员工手册对于员工日常工作中的仪容仪表、行为举止、举手投足等方面进行严格规定；有的公司在没有员工手册的基础上希望员工遵守行为规则，就需要一种约定俗成的文化。 心态规则制定心态规则也是管理者的责任，如果不注意疏导员工的心理，就很容易在工作中出现问题。【案例】心态的重要性某公司的销售人员小李通过努力做了一笔销售额是1000万的生意，公司的纯利润能挣到100万。公司给了小李20万奖金，但是小李感觉太少，于是便旁敲侧击向主管提出意见。主管感觉这件事情不值得重视，不屑于去争取，就没放在心上。后来，这位主管发现小李在工作中的表现变得懈怠，经常迟到、早退，谈单的时候积极性不高，业绩下滑得很厉害，直接影响了部门的整体业绩。案例中的小李实际上是用行为暗示主管：需要重新制定游戏规则。作为合格的职业经理人，遇到这样的情况，应当注意疏导员工的心态，要用一种合适的方式对员工讲清楚心态规则，公司是一个庞大的机器，员工仅仅是庞大机器中的一个重要组成部分而已。3.吸引员工的规则员工流失，表面上看起来是公司待遇差，实际上，很大程度是因为公司务实的地方没有做到位。优秀的团队通常有四方面最吸引员工： 良好的发展前途每个人都有自己的梦想和职业生涯规划，如果员工在团队里面能够预想到自己的美好未来，一般就不会选择离开的。 公平的制度企业在制定制度时，要注意保证公平性，各层级的薪水要划分清晰。比如，一个主管的薪水是每个月5000元，下属员工却一个月拿到6000元，通常就会直接影响主管的工作积极性，从而促使其选择离开。 有竞争力的薪酬员工的薪酬要有一定的竞争力，不能比竞争对手公司的同等职位薪酬差。在不同的公司里，如果能力相差无几的人待遇相差太多，员工就没有理由留在待遇差的公司。公司的薪水没有竞争力，很容易造成员工的流失。 愉快的工作环境工作环境决定一个人的工作积极性，长期压抑的环境很容易让人心生厌倦，所以，愉快的工作环境是非常重要的。如果中层干部总是板着一张脸，遇见一点小事就发脾气训人，手下的员工会渐渐丧失工作积极性，虽然薪水不一定少，但也会选择离开。要点提示企业吸引员工的规则： 良好的发展前途； 公平的制度； 有竞争力的薪酬； 愉快的工作环境。三、增强团队凝聚力团队的管理者要让团队有凝聚力，要让员工有安全感、归属感。不一定要花很多钱，但需要管理者用心思考和经营。中层干部想要让员工产生安全感和归属感，需要从两方面着手。1.营造“家”的感觉最温暖的地方就是家，营造团队凝聚力的前提条件就是让员工感受到“家”的温暖。家庭的温暖感、团队的凝聚力都是在一些细小的、琐碎的事情中体现出来的。团队建设、团队的凝聚力绝对不是一句空话，而是需要实实在在的行动。【案例】小费用，大作用按照惯例，中国企业在中秋节通常要给员工发月饼。唐骏在微软中华区做总裁的时候，到了中秋节，就到微软总部申请这批费用。费劲周折总算是拿到了这笔费用，总部批下的费用根本不够支出。唐骏想出了一个方法：首先找到一个外包方、供应商，做了一批装月饼的金属盒子，把微软的LOGO打上去，就代表微软的月饼，费用是20块钱一个，接下来叫人到王府井买了两块钱一个的月饼。唐骏说：“我在每个盒子里面放了四块这样的月饼，28块钱解决问题。”然后又跟所有员工讲：“我们要发月饼了，但不是发给你们个人的，是发给对那些最支持你、最关心你的人，无论是你的父母，还是你的爱人、朋友，只要是你最亲近的人，把对方的联系方式写上，我们都让快递送到位。”员工一听，就把自己最亲近的人的联系方式都登记在了前台。整个事情做完只花费了极少的费用，但是效用非凡。时间不长，从贵州的一个小山村里面，一个老父亲打电话给在微软公司工作的儿子：“儿子，你们公司发的月饼收到了，真好吃，你们公司真的是世界上最伟大的公司。”儿子一听：“我一定好好干。” 从案例可见，家庭的温暖感、团队的凝聚力往往都是通过很细小、琐碎的事情体现出来的。只有让员工感受到企业的安全感和归属感，才会更加激励其工作的积极性。需要注意的是：团队的凝聚力、温暖感要建立在成员努力完成团队任务的前提上，切不可本末倒置。2.以人为本有些管理者或者员工认为以人为本就是公司要对自己好，给自己的福利要好，才能留得住我。实际上，这种想法就陷入了本末倒置的误区。大连万达的企业文化是“万达是军队，万达是学校，万达是家庭”。意在强调万达的执行力，下属对上级的命令要绝对服从；强调学习力，内部学习和向外界学习；万强调达是家庭，互相拥抱，互相关心。作为一个组织，首先要有绩效目标、组织目标，如果没有军队的执行力和内部互相学习、积极向上的氛围做基础，企业的利益没有保证，只是简单地强调“家庭”概念，也就使“以人为本”变成了一句空话。【案例】人性化要适度北京有一家企业，曾经做得很好，为员工提供了人性化的工作环境，比如，设有音乐