华为价值链管理实华为价值链管理实 践解析践解析 2016年7月 华为发展华为发展历程历程 u 1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。 u 2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。销售额首次超越爱立信， 成为全球最大的电信设备供应商。 u 2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33% 1987-1992 创业阶段 1992-2000 中国国内市场拓展阶段 2000至今 全球市场发展阶段 1992-1997 进入农村市场 1997-2000 进入城市市场 2000-2004 进入海外 新兴市场 2004至今 进入海外成熟市场 单位：亿美元 国外市场收入 中国市场收入 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 1500 1000 500 200 0 11 12 13 14 引言：华为为什么会成功？ 华为为什么能成功？ 营销营销研发研发研发研发流程 天时天时天时天时地利地利人和人和 人才人才激励激励文化 （合力）（动力）（能力） 华为价值链管理整体框架 价值创 造 价值评 价 价值分配 愿景 使命 价值评价 价值分配 价值创造 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 职位评价 任职评价 绩效评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 以客户为中心 以奋斗者为本 以结果为导向 目录 1以客户为中心的价值创造 2以结果为导向的价值评价 3以奋斗者为本的价值分配 华为价值创造管理框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 战略管理工具：平衡计分卡 执行战略 市场洞察 业务设计战略意图 创新焦点 正式组织关键任务 文化与氛围 领导力 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 人才 战略管理方法：BLM模型 l战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定35年战略目标和当年的业务目标。 l执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 战略 市场洞察 业务设计战略意图 创新焦点 领导力 价值观 执行 正式组织关键任务 文化与氛围 人才 1 客户分析竞争分析宏观分析 市场结果 差距 业绩 机会 起点 2 愿景使命 战略目标 近期目标 3 未来业务组合 创新模式 资源利用 4 客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理 l选择客户的 标准 l谁是你的客 户 l快速增长市 场 l客户需求 l独特性 l有影响力 l如何赚钱 l有其他的盈 利模式吗？ l经营活动中 的角色和范围 l哪些外包/外 购？ l与合作伙伴 协作 l客户需求的 转换趋势 l价值链中的 地位 l不确定性 l潜在风险， 市场，对手， 技术 l全面视角-外 部，内部 5 支持业务设计的实现 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 6 组织结构 关键流程 组织绩效 BLM模型简介 战略意图愿景使命 在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 华为基本法1998年 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和 服务，持续为客户创造最大价值。 战略： 1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈 利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。 愿景：丰富人们的沟通和生活！ 战略意图战略目标 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金） 战略意图战略实施 研发投入战略： 2014年以前：跟随战略领先半步是先进，领先三步是先烈 2014年开始：创新战略用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入） 研发投入聚焦主航道大机会时代，不要机会主义。 2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当 年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。） 业务设计终端战略的变迁 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名 为终端事业部。 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们 永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组， 重起终端部门建设。 2003年11月华为手机业务部初建，通过OEM小灵通来拓展销售 渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入 OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集， 单凭运营商渠道，却并未获得成功。 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟 随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红， 如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿 元人民币。 华为组织运作特点 矩阵制多维、立体式的矩阵 PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 端到端的流程化运作，打通部门墙 通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。 使组织摆脱对个人能力的依赖。 华为整体业务流程图 华为业务流程的广度覆盖全业务 1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发 2.0 Market to Lead市场到线索 3.0 Lead to Cash从线索到回款 4.0 Issue to Resolution问题到解决 5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行 15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程） 6.0 Manage Client Relationships管理客户关系 7.0 Service Delivery服务交付 8.0 Supply供应链 9.0 Procurement采购 14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系 10.0 Manage HR管理人力资源流程 11.0 Manage Finances管理财经流程 12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术 13.0 Manage Business Support管理基础支持 Operating 执行类 Enabling 使能类 Supporting 支撑类 Operating流程：客 户价值创造流程，端 到端的定义为完成对 客户的价值交付所需 的业务活动（what to do),并向其它流程 提出需求 Enabling流程：响应 Operating流程的需 求，用以支撑 Operating流程的价 值实现 Supporting流程：公 司基础性的流程，为 使整个公司能够持续 高效、低风险运作而 存在 华为业务流程的深度细化到可执行 管理线索 （MTL） 管理合同执 行（MCE） 管理机会 点（MO） 公司流程架构 线索到回款（LTC） 验证 机会 点 标前 引导 分 析 机 会 点 申请 并执 行ATI 决策 谈判 和 生成 合同 制定 并提 交标 书 L1：流程大类 L2：流程组 L3：流程 L4：子流程 L5：流程活动 L6：任务 活动1活动2活动3 任务1任务2 以客户为中心 以奋斗者为本 长期坚持艰苦奋斗 是华为的胜利之本。 任总在市场部年中大会上的 讲话纪要（2010年） 华为核心价值观 成就客户 艰苦奋斗 自我批判 开放进取 至诚守信 团队合作 华为核心价值观 成就客户客户导向文化 为客户服务是华为存在的唯一理由 华为人2001 年7 月 任正非出差的故事 成就客户：我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创 造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和 价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 客户导向的文化，在公司内部组织运作及管理中的体现 “让听得见炮声的人来决策”任正非 华为核心价值观 艰苦奋斗奋斗文化 睡垫文化的起源与发展 奋斗者申请书 “我们只有用别人睡觉、喝咖啡的时间来奋斗，我们才有可能 赶上他们”。任正非 艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得 客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以 及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者 为本，使奋斗者得到合理的回报。 艰苦奋斗的制度保障 “以奋斗者为本，不让雷锋吃亏” “在华为，改变命运的途径只有两个：一是奋斗，二是贡献” -任正非 华为核心价值观 狼性文化对目标的执着、专注 狼性团队的特点： 执著目标 敏锐机会 拼搏-主动出击 团结-合作 和谐-共生 心无旁骛的华为，抵制了股票、房地产的诱惑，默默耕耘，心 中始终只有一个目标：在通信领域实现顾客的梦想。 华为在成就了客户的同时，也成就了自己的梦想。 华为核心价值观-亚文化 军旅文化商场如战场 任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国IT业教父。 华为：毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范。 农村包围城市 集中优势兵力消灭敌人 整风运动 。 少将连长 重装旅 让听得见炮声的人决策 。 李云龙 陈大雷 史今。 纷纷进入华为的培训材料 华为核心价值观-亚文化 低调文化静水潜流、专注工作 2004年CCTV中国经济年度人 物 候选人，任正非弃权 获得TIMEFORTUNE 等国外媒体的高度认可 板凳坐得十年冷（研发） 布鞋院士李小文 华为核心价值观-亚文化 华为文化落地的实践： 新员工：入职前大队培训的“洗脑” 新员工：上岗后思想导师的“传帮带” 主管：上岗前的岗前培训（XXDP） 绩效管理：PBC的主要内容之一 公司各项管理制度和政策的导向 各级主管的身体力行 文化和价值观如何落地与传承？ 资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！ 华为基本法 符合公司战略要求的干部队伍 干部标准与干部管理导向 业务战 略 任 命 管 理 KPI PBC 绩效 管理 责任 结果 作风建设 干部监察 IDP MFP 激励与 保留 干部持续评价与监察 关键岗位 人才需求 干部继任 计划 干部 资源池 干部调配 干部曝光 之字发展 外部获取 干部推荐 干部任命计划 （AAD） 新的继 任计划不合格干 部清理 人岗 匹配 上岗 答辩 在岗实践 90天转身 高级管理研讨 关键岗位DP 角色 认知 工作交接 离任审计 干部任命 干部发展项目 差距 组织与人才 战略 战略解码 继 任 管 理 在 岗 管 理 领导力干部管理整体业务框架 干部选拔机制 决断力执行力理解力 人际连接力 1、善于抓住主要 矛盾和矛盾的主 要方面（战略思 维） 2、敢于决策和承 担责任 （承担战略风