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浅论项目质量管理理论对房地产开发的启示摘要:近15年来,随着我国城市化进程不断加快,房地产项目大量涌现,房地产行业在中国宏观经济中扮演的角色越来越重要,深刻影响着人们的生活。由于房地产项目的资金密集性、劳动密集性、投资行为不可逆转性等特征,一旦发生质量问题,将会造成社会资源大量浪费、造成房地产投资者遭受巨大损失、严重影响人们的生活、生命和财产安全。因此,项目质量是房地产开发项目的生命线,在房地产开发过程中推行项目质量管理,成为现代房地产企业提升开发水平、提高内部管控能力、提高项目质量的关键。本文从我国建筑质量存在问题、房地产项目开发存在问题入手,分析了项目质量管理理论对房地产开发的借鉴意义,对房地产开发过程中的项目质量管理,有积极的指导意义。 关键词:项目质量管理理论;房地产开发;启示 一、我国建筑物质量存在的问题和原因2010年4月6日,英文中国日报报道:中国每年消耗了全球一半的钢铁和水泥用于建筑业,产生巨大的建筑废物,同时中国的建筑工程质量参差不齐,建筑寿命低,已成为通病。目前中国的房屋平均寿命仅有30年,不及英国的1/4,不及美国的1/2 ,我国住房质量水平令人担忧!中国建筑质量问题突出的原因:1、由于目前建筑质量监控和责任追究机制的不完善,人为因素成为我国房屋寿命过短的主要原因。2、城市规划不合理,使房屋在有效寿命期内因为城市规划原因而被拆迁。3、地方政府片面追求政绩,大干快上形象工程,政绩工程,对老旧建筑大量拆迁,使得建筑寿命人为缩短。典型案例: 2009年6月27日,上海市莲花河畔小区一幢在建13层楼房整体倒塌。事后查明主要原因是楼房北侧堆土过高(最高处达10米左右 ),紧临大楼南侧的地下车库基坑开挖深度达4.6米,两侧压力差使土体产生水平位移,过大的水平力超过了桩基的抗侧能力,导致房屋倾倒。2012年,昆明鑫都韵城项目“廋钢筋”事件,引起媒体广泛关注和购房者强烈谴责,对项目造成了安全隐患。 2012年,由于城中村改造项目地基施工,导致昆明白马小区近10栋建筑200住户出现地基下沉、房屋开裂、漏雨等状况,住户多次找开发商、街道办协商也得不到解决。二、当前房地产开发过程中存在的质量问题 尽管近年来房地产发展十分迅猛,项目管理水平也得到很大提高,但在目前的房地产开发过程中,依然存在各种问题,项目质量管理的问题依然突出。1、普遍重视施工阶段质量管理,忽略项目开发前期策划、设计阶段、营销策划等阶段的质量管理。若是施工单位,重视项目施工质量管理自然是无可厚非,但作为投资方,关注点就不仅仅着眼于施工阶段的质量问题。可行性研究、项目定位、产品策划、规划设计、营销策划、销售实施、物业服务等环节,同样是项目开发质量管理的关键,关系到项目投资风险、投资效益、企业品牌建设和企业可持续发展。2、规划、设计不合理。 在市场竞争日趋激烈、客户需求多元而快速变化的今天,平庸的项目设计,已经很难获得市场的认可。规划、设计质量管理优劣,很大程度上决定了工程项目实施的成本和效率。在规划、设计阶段的项目质量管理不到位,设计优化不足等问题时常可见。如:太阳能设施设计不合理、空调机位设计缺失或预留空调板尺寸不足、消防管道外露大堂、井口设置考虑不周,部分出现在人行小道路中央等设计缺陷。另一方面,部分开发商过度压缩规划设计费用,影响设计人员精心设计的积极性,严重影响了开发项目的产品质量。3、施工环节,事前质量控制意识不足,陷入事后质量控制的局面。 在工程建设中,事前控制意识不足,在施工完毕后才发现问题,做事后补救。例如:土建施工单位与园林绿化施工单位交接、配合不畅,导致工期延后。竣工验收后,忽视对成品的保护意识。例如:铝合金门窗分包单位完成安装后,没有与后序施工单位进行工序交接。导致后序施工使铝合金门窗滑道破坏,门框撞伤;导致责任无法分清,维修主体抵触情绪严重,造成管理难度和协调成本的增加。 4、营销策划阶段,质量管理标准不完善,评价标准体系不健全。长期以来,营销策划被视为艺术与技术的结合,知识、经验、悟性、灵感等个人特质占主导地位,难以形成标准化。因此大多数房地产项目的营销工作被称为“精英营销”,这种模式给企业带来一个棘手问题:当企业未找到、或没有培养出营销精英时,只有通过那些普通营销人员 “花钱买教训”、“交学费”来获得提高,代价和风险巨大。怎样让平凡的人做出不平凡的业绩?优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人能力。最简单易行且有效的方法就是营销标准化。也许有人说房地产营销难以标准化,不同的操盘者,对项目的理解不同,操盘手法、效果都会不一样。但房地产营销还是有其规律可循的,有共性的“标准动作”、“规定动作”,也有体现操盘者个人经验、特质的“自选动作”。如:如万科、龙湖、恒大、绿地等房地产开发企业,营销人员经常进行标准化操作与管理培训,保证每个项目营销工作都能规范运作、标准化实施。 房地产营销标准化,主要包括营销推广标准化、形象展示标准化、销售流程标准化、客户服务标准化等。类似项目定位的产品可形成一套完整的营销推广标准化操作指南,包括广告策划、物料制作、形象展示、活动策划,营销推广等,通过标准化实施提高营销工作效率。值得注意的是,营销工作不同于财务、工程、设计等工作,由于行业政策多变、市场变幻无常,客户关注时事热点话题等因素,营销工作也需要一定的艺术化、个性化、时效性,才能有效实现预期的营销目标。5、忽视售后阶段的客户维护和服务。项目竣工交房后,不少项目都会忽视对购房者的关系维护和服务,以为房屋转交给物业公司,项目开发过程就已经结束。但站在项目质量管理的角度来看并未结束,还需继续做好售后服务,如组织客户服务部、质量管理小组(QC小组),征求购房者的意见和要求,对仍需改进的方面,及时反馈到相关部门,继续改进项目质量。三、项目质量管理理论对房地产开发的启示(一)“全公司质量管理理念”(CWQC)的运用。日本质量管理大师石川馨提出的“CWQC”理论,强调公司全员参与质量管理的观点。全公司质量管理不仅是产品质量与服务质量,更应是一种良好的工作质量。房地产企业全体人员都必须有强烈的质量管理意识,质量管理不仅仅是质量部门、工程部门的事,也不仅仅局限于施工质量管理,而是公司全体人员、所有部门共同的目标和责任,必须强化质量意识,做好本职工作,确保房地产开发各环节的工作能够高质量、高效率完成。(二)全面质量管理(TQM)理念的运用,美国质量管理大师Feigenbaum提出的“TQM”理论,强调全面质量管理、全过程质量管理理念。房地产项目全面质量管理,应该贯穿于整个房地产开发流程中,如:市场调查、选址拿地、经济测算、获取土地、项目定位、规划设计、项目施工、营销策划、入市销售、售后服务等环节。需要对项目开发各环节制定工作分解结构(WBS),审核项目范围、检查可交付成果标准;针对影响房地产项目质量的主要因素进行事前控制、事中控制、事后控制。 1、事前控制, “4M1E”管理,防患于未然,把可能出现的问题尽量消除在萌芽状态。事前控制主要包括“4M1E”(即人、机、料、法、环)五大要素。事前控制是事中控制的基础,是实现质量控制目标的前提和保障,是成本最低、效率最高的控制方式。房地产各专业口的工作人员,资格审查必须严格,房地产开发队伍的知识、经验技术水平的好坏直接影响工程质量的好坏,在审查时对不合格者坚决不能上岗。用于工程建设中的机械设备和材料必须有技术说明、检验报告,并经质量管理人员认可后方可使用。施工方法审查,施工方案和施工组织设计,必须经过严格审查,经审核后作为施工依据。施工环境调查,如施工现场的气象、水文地质、交通及周边有关条件等,掌握详细的施工环境调查,有利于保证施工顺利进行。2、事中控制。事中控制,即工作活动过程质量控制,是指质量活动主体的自我控制和他人监控的控制方式。事中质量控制的目标是确保工作质量合格,杜绝质量事故发生。在房地产开发环节各分项工作中,要明确工作目标、质量评价标准,对工作成果进行自我检查和他人监控相结合,确保工作质量。3、事后控制,采用因果分析法(鱼刺图)。事后控制是对整个房地产开发阶段的工作质量进行整改、优化、验收。如发现问题则要进行整改或返工,直到达到质量标准为止。建议多运用因果分析法(鱼刺图、石川图)对出现的问题进行分析,找出主要原因、次要原因,以及各原因之间如何相互影响,并制定相应措施、落实责任人及完成时间、整改目标,使项目质量符合要求。(三)PDCA循环理念的运用。美国质量管理专家戴明(W. Edwards. Deming)博士提出的PDCA循环,是全面质量管理遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,按照P(计划)-D(实施)-C(检查)-A(处理)循环,周而复始地运转。1、P:制定项目质量管理目标和计划。房地产项目的投资开发必须要有既定目标,并制定相应的执行计划,结合过程变化进行动态反馈,投资才能落到实处。项目开发的各个环节之间是紧密相连、互相影响的,需要策划、销售、报批报建、工程设计、财务、预算等部门的工作协同,反复推敲,制定相关的标准,才能制定合理的开发计划、投资计划,最终形成企业战略性的决策计划,指导企业各部门、员工的工作方向。 2、D:计划实施。要重视对房地产开发项目所有分项工作进行细分规划,确定工作目标和质量评价标准,按照项目质量管理计划进行实施。 3、C:有了静态的计划和实施过程,还需要过程动态的反馈。房地产开发全面质量管理,重在过程的监督、执行、分析、评估。针对目标的执行效果如何,检查与预期计划的偏差,各部门的协同是否通畅,管理是否存在漏洞等一系列问题,在实施过程中都需要动态体现,及时反馈,提供决策依据,以便及时调整优化。 4、A:通过计划、实施、检查分析、效果评估后,需结合企业战略、开发计划、投资目标、各部门年度计划等,进行评估总结,并构成下一轮PDCA循环的开始。建立房地产项目质量管理数据库,针对合同标准、工艺标准、合作方、材料价格、营销工作、客户维护、质量评价标准等进行整理汇总,并将好的方法和经验推广到其它项目中去,推动新一轮PDCA循环的运行。对于失败的经验教训,也必须总结,避免在今后项目开发时再犯同样的错误,不断提升和丰富企业的项目开发经验。 总之,项目质量管理理论有其广泛的适应性和延展性,对房地产开发项目,有着积极的借鉴意义。在房地产开发过程中,导入并实施项目质量管理理论,可以有效提高企业的项目开发能力,提高内部管控能力,降低管理成本,提高项目质量管理水平,对企业品牌和形象的塑造、产品品质的提升、投资风险和价值评估、投资效益、效率提升都有巨大的价值。参考文献: 1 郭鸿飞,李一凡,房地产项目质量管理体系思考,合作经济与科技,2011,(5):24-25。 2 马晓晶,浅析房地产开发项目的质量管理,中国科技纵横,2010,(20): 175-179。 3 李金海,项目质量管理,南开大学出版社,2006。4 卢有杰,项目经济学,中国水利水电出版社, 2006.6(1) 。5 蒋进,项目管理是房地产开发的中心环节,房地产论坛,2004.7。6 龚益呜,质量管理学上海:复旦大学出版社,2004。7 刘国栋,王雪清工程项目组织与管理(第一版),北京:中国计划出版社,2003。8 吴伟良,房地产企业战略管理基础,上海人民出版社,2003。4
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