IPD管理体系介绍,目录,IPD管理体系整体介绍 市场管理体系 客户需求管理 产品开发管理体系 技术开发管理体系 解决方案开发流程 小项目开发流程 项目管理体系,1,IPD管理体系整体介绍,1.1,IPD框架和要素(七要素),1.2,IPD流程的层次结构,6个阶段流程：,PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程,10个支持流程/制度：,SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,1.3,IPD详细流程概览(示例),市场管理体系整体介绍 MM流程与IPD流程的关系 MM流程的主要框架 MM流程详细介绍,2,市场管理(MM)体系介绍,2.1,市场管理(MM)体系整体介绍,SPAN,FAN,理解市场,市场细分,组合分析,细分市场BP,产品线规划,执行/监控,1.,2.,3.,4.,charter,xx细分市场 业务计划,xx产品线 业务计划,Project List,KPI Sheet,xx产品包 业务计划,WHO,WHAT,WHY,各步骤主要活动：,市场调查 数据收集 环境/市场/竞争分析 自身分析 SWOT分析 市场地图 业务设计评估,细分目的及框架 谁购买？ 购买什么？ 为什么购买？ 初选细分市场 验证细分市场 细分市场描述,战略地位分析 财务分析 组合分析 选择目标市场 更新细分市场描述,产品线目标假设 差距分析 ANSOFF增长分析 细分市场财务目标 细分市场战略目标 细分市场价值定位 细分市场业务计划,产品线业务计划 产品策略分析 识别潜在项目 PDC组合分析 输出项目清单 制定产品路标规划,产品包业务计划 制定项目任务书 KPI考核表 业务计划执行 绩效监控及改进,2.2,MM流程与IPD流程的关系,2.3,MM流程的主要框架,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,2.4,MM流程：Step1理解市场,2.4,MM流程：Step2市场细分,2.4,MM流程：Step3进行组合分析,2.4,MM流程：Step4制定业务策略和计划,2.4,MM流程：Step5融合和优化业务计划,2.4,MM流程：Step6管理业务计划和评估绩效,市场需求的执行与验证 需求管理与产品开发管理体系间的关系 需求管理流程框架 需求管理流程介绍,3,客户需求管理体系,3.1,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场 需求,产品包 需求,设计 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,需求管理在产品开发流程中的位置：,3.2,需求管理与产品开发管理体系间的关系,概念,计划,开发,验证,发布,理解需求 收集需求（内部/外部） 核心技术方案分析 标竿研究 解释需求 汇总产品包需求,需求分解 总体方案设计 需求分配 规格确定 需求确认 BUILD划分,需求跟踪 需求变更控制,需求内部验证 需求外部验证,需求贯穿整个产品开发的全过程：,3.2,需求管理与产品开发管理体系间的关系,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,产品需求,客户要求,功能需求 非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,3.3,需求管理流程框架,3.4,需求管理流程介绍：Step 1 产品需求收集,市场细分 产品扩展路线图 波士顿矩阵 技术鸿沟,干系人分析 决策分析 关注点分析 焦点小组,调查方法选择 10种调查方法 需求访谈10问 调查问卷设计 原型法,单项需求模板 听的技巧 一手信息 二手信息 客户描述 需求陈述 需求陈述5原则 短、中、长期需求,3.4,需求管理流程介绍：Step 2 产品需求整理和分析,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户 一对一访谈 客户需求十问 单项需求收集单,系统工程 核心小组法 DFX,$APPEALS 产品包 镀金需求 冲突矩阵 卡片法 25个大组,BSA法 AHP法 15个等级 雷达图 SWOT,3.4,需求管理流程介绍：Step 3 产品需求分解和分配,分析产品包需求 定义功能接口 分配非功能需求 QFD法,可选设计方案 CBB构思 BB划分,DAR 功能架构完整性 物理架构完整性 约束的满足程度 确定优选的设计方案,定义子功能 定义子功能的操作方式 进行功能失效模式分析,功能分组和分配 分配非功能需求 定义物理接口 产品设计需求 产品总体方案,Y,N,3.4,需求管理流程介绍：Step 4 产品需求的验证和确认,IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案简介 IPD业务管理体系架构 研发项目端到端规范管理流程简介 IPD流程详细介绍,4,产品开发流程介绍,4.1,IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案简介,4.2,IPD业务管理体系架构,4.3,研发项目端到端规范管理流程,4.4,IPD流程：阶段1概念阶段,4.4,IPD流程：阶段1概念阶段,概念阶段的关键活动：,4.4,IPD流程：阶段2计划阶段,4.4,IPD流程：阶段2计划阶段,概念阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点。,4.4,IPD流程：阶段3开发阶段,4.4,IPD流程：阶段3开发阶段,开发阶段主要活动：,4.4,IPD流程：阶段4验证阶段,4.4,IPD流程：阶段4验证阶段,验证阶段主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发布准备评估和可获得性决策评审。,4.4,IPD流程：阶段5发布阶段,4.4,IPD流程：阶段5发布阶段,发布阶段主要活动：,4.4,IPD流程：阶段6生命周期阶段,生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交互。,4.4,IPD流程：阶段6生命周期阶段,生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS。,4.4,IPD流程：阶段6生命周期阶段,生命周期阶段流程主题框图示意。,4.4,IPD流程：阶段6生命周期阶段,生命周期管理阶段管理模式：按R版本进入生命周期管理阶段，由LMT负责生命周期管理(也可以由BMT承担)，监测指标、发现并分析问题、组织解决问题。,5,技术开发流程(TPD)介绍,TPD非常类似于IPD，也是包括一系列安排有序的技术评审和业务检查点，用来管理技术/平台开发活动，直到使用该技术的PDT同意接受开发的技术/平台。,5,技术开发流程(TPD)介绍,TPD流程各阶段主要活动：,6,解决方案开发流程介绍,什么是解决方案： 解决方案对某些细分市场提供端到端的网络业务和服务，包含两个或以上的部件产品。 解决方案的主要特点： 高度协同和依赖性、前端工作质量的高价值。 解决方案的分类： 按公司架构分类：公司级解决方案、产品线内解决方案。 按业务特点分类：紧耦合型解决方案、松耦合型解决方案。,一个产品+一个平台=？解决方案,6,解决方案流程介绍,解决方案开发流程：采用设计往下分解，实现测试往上集成V模型方法论。,6,解决方案流程介绍,解决方案里程碑，按V模型确定与部件产品依赖关系，TR评审内容与部件产品不同。,7,小项目开发流程介绍：小项目流程活动合并与裁剪总则,流程合并与裁剪总则 对于大型项目，按照IPD流程动作。 对于小项目，流程活动、TR点和TR要素可以根据业务情况按合并与 裁剪原则进行合并和裁剪。 必不可少的决策评审点和技术评审点 CHARTER、C/PDCP、ADCP、TR1/2、TR3、TR4、TR4A/TR5、TR6 合并与裁剪原则 仅当需求明确时，概念和计划阶段、CDCP和DCP可以合并。 概念阶段和计划阶段的流程的合并与裁剪需在CHARTER评审胶片中体现，CHARTER评审批准后写入产品质量计划中。 计划阶段以后的流程的合并与裁剪需要体现在PDCP评审胶片中，PDCP时进行评审，并记录在产品质量计划的“过程偏差”中。,7,小项目开发流程介绍：小项目TR合并与裁剪原则,TR元素裁剪原则 和项目活动无关的TR要素可以裁剪 所有TR要素的裁剪必须得到PQA的确认 要素裁剪应提前在质量计划中定义 TR1/ TR2合并要求 仅当需求明确时， TR1和TR2才可以合并。 TR1和TR2的合并只是流程上的合并；在TR2同时检查TR1/ TR2评审要素。 TR4/ TR5合并要求 TR4A和TR5合并时，必须在SDV和SIT完成后才能进行TR4A/5。 TR4A和TR5的所有要素都要在TR5检查，同类要素以要求高的要素检查结果为准。,8,项目管理体系：项目管理流程简介,识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序 进度表 预算、风险分析 管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划,保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通 识别并解决问题 化解冲突,识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围 调整项目目标并获得项目干系人的许可,承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可 合同终结 项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组,8,项目管理体系：华为项目管理六步一法简介,6、（区域） 分项目组运作,一法： 项目沟通策略,1、明确目标, 范围确认,2、项目重大 里程碑确认,5、项目进度计划 站点计划,3、项目活动分解 准备工作计划,4、质量控制 实施指导书,合同 条款分析,客户、市场期望,客户现网信息,本期技术方案,明确项目 目标、范围,项目里程碑、 关键步骤,工程进度计 划、站点计划,质量控制计划及 质量控制标准文档,项目级 工程实施指导书,项目活动分解 准备工作计划,分项目组运作,谢谢！,知识回顾Knowledge Review,