第九章 成本控制,第一节 成本控制的意义和分类,成本控制是现代化成本管理的核心环节，它通常根据成本预测、成本决策和成本预算所确定的目标和任务，以及标准成本计算结合变动成本法所提供的实际数据，对生产经营过程中所发生的各项资源的耗费，与相应的降低成本措施的执行，进行指导、监督、调节和干预，以保证成本目标和成本预算任务的实现,成本控制的意义,正由于成本控制自始至终以不断降低成本为目标，因此，企业为了改善经营管理，贯彻执行经济责任制，提高经济效益，就必须首先加强成本控制,第九章 成本控制,第一节 成本控制的意义和分类,成本控制的分类,第九章 成本控制,第二节 成本控制的原则,成本控制的原则,全面性原则,开源与节流相结合的原则,责、权、利相结合的原则,按目标管理的原则,按例外管理的原则,第九章 成本控制,一、全面性原则 1、全过程的成本控制 贯穿成本形成的全过程，扩大到产品寿命周期成本的全部内容，包括设计成本、研制成本、工艺成本、采购成本、制造成本、销售成本、管理成本、运行成本、维修成本、保养成本等。,第九章 成本控制,2、全方位的成本控制 兼顾产品的创新，保证质量。处理好集体利益、个人利益和国家利益的关系，当前利益和长远利益的关系。 3、全员的成本控制 加强专业成本管理的基础上，要求人人、事事、时时都按照定额、标准或者预算进行成本控制。,第九章 成本控制,二、开源与节流相结合的原则 1、防护性控制 2、反馈性控制 3、前馈性控制 三、责、权、利结合的原则 四、按目标管理的原则,第九章 成本控制,五、按例外管理的原则 按例外管理是西方国家在企业经营管理上要求人们把注意力放到不正常的、关键性问题上的一种管理方法。确定“例外”标准有四条： 1、重要性 2、一贯性 3、可控性 4、特殊性,第九章 成本控制,第三节 预防性的事前成本控制 一、制订成本控制制度前的准备工作 建立严密的组织系统，确定各个成本中心，及其责、权、利的关系； 建立、健全成本计算的原始记录，采用统一的计量单位和计量工具，并保证做到帐帐、帐证、帐表、帐实四相符 确定最佳的工艺流程和和作业方法，包括各种设备的使用方法，以提高设备的利用率。 制定健全的用人制度，使组织内任何一个工作岗位都有称职的人选。,第九章 成本控制,对所有职工进行有计划的培训，使他们都能胜任各自的工作。 制定各种用量标准，包括材料消耗定额、工时定额、变动和固定制造费用预算的限额，以便实行全面预算管理。 制订各种价格标准，包括材料单价、工资率、变动制造费用和固定制造费用的分配率。 制订用量标准。 向全体职工宣传各种成本限额和考评标准，使人人皆知，人人明白。 建立一套科学的责、权、力相结合的奖励制度，激励职工努力向上，争创佳绩。,第九章 成本控制,二、有针对性地进行预防性成本控制 （一）变动成本 1、标准成本与预算成本之间的联系和区别 2、变动成本控制制度的选择 （二）固定成本 1、酌量性固定成本 2、约束性固定成本,第九章 成本控制 预防性事前控制示意图,第九章 成本控制,第四节 前馈性的事前成本控制 一、价值工程的起源及其在我国的应用 二、价值工程的定义及其基本原理 （一）价值工程的目的 1.功能 2.成本 3.价值 （二）价值工程的核心,第九章 成本控制,（三）价值工程的组织领导 企业开始价值工程活动通常有以下两种组织形式: 1.设置价值工程的常设机构 2.建立专题的价值工程组织,第九章 成本控制,第四节 前馈性的事前成本控制 三、开展价值工程的阶段和程序 （一）选择对象 1、设计方面 2、生产方面 3、销售方面 4、成本方面,第九章 成本控制,（二）收集情报 1、本企业基本情况 2、技术资料 3、经济资料 4、用户意见,第九章 成本控制,第四节 前馈性的事前成本控制 （三）功能分析 1、功能了解 2、功能整理 （四）制定方案 1、提出改进方案 2、评价改进方案 3、选定最优方案,第九章 成本控制,（五）确定目标成本 某个零部件的功能评价系数=该种零件的得分累计/全部零件的得分累计 某种零部件的目标成本=该产品的目标成本*该种部件的功能评价系数 四、价值工程应用的范围和效果,第九章 成本控制,第五节 日常成本控制,日常成本控制，就是指企业内部对成本负有经管责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制定的成本目标，按照一定的原则，对企业各个责任单位日常发生的各项成本和费用的实际数，进行严格的计量和监督，以保证原订目标得以实现的管理活动 在日常经济活动中，由于种种原因，实际数与标准数或预算数往往会发生偏差，这种偏差在标准成本制度中，就叫做“成本差异”,日常成本控制的内容和程序,编制实绩报告 计算成本差异,拟订改进措施 业绩评价与考核,成本差 异分析,实际行动,制定标准成本 编制责任预算,制定未来预算,调节当前行动,（反馈控制）,（反馈控制）,成本控制的内容和程序示意图,第九章 成本控制,第五节 日常成本控制,成本差异的分类,第九章 成本控制,第五节 日常成本控制,实际价格 AP,实际数量 AQ,标准价格 SP,实际数量 SQ,标准价格 SP,标准数量 SQ,1,2,3,（1）（2）价格差异（PV）,（2）（3）数量差异（QV）,材料价格差异 工资率差异 变动费用开支差异,材料用量差异 人工效率差异 变动费用效率差异,（1）（3）实际成本与标准成本的差异总额,成本差异计算的通用模式,材料价格差异的计算、控制,材料价格差异 =（实际价格x实际数量）-（标准价格x实际数量） =实际数量x（实际价格-标准价格）,案例,假定广原公司全年只生产一种甲产品，并仅耗用一种直接材料。预计计划年度1996年每月产能标准工时为1000个，计划生产500件，其单位产品的标准成本单，如表: 标准成本单,现假定1996年5月份该公司共生产甲产品575件，其实际发生的成本数据如下： 实际成本单,案例,案例,采购部实绩报告,工资率差异的计算和控制,工资率差异 =（实际工资率x实际工时）-（标准工资率x实际工时） =实际工时数量x（实际工资率价格-标准工资率）,案例,生产部实绩报告,变动费用开支差异的计算和控制,变动费用开支差异 =（实际变动费用分配率x实际工时）-（标准变动费用分配率x实际工时） =实际工时数量 x（实际变动费用分配率价格-标准变动费用分配率）,案例,生产部变动费用开支差异,案例,生产部实绩报告,材料用量差异的计算和控制,材料用量差异 =（标准价格x实际用量）-（标准价格x标准用量） =标准价格x（实际用量-标准用量）,案例,生产部实绩报告,人工效率差异的计算和控制,人工效率差异 =（标准工资率x实际工时）-（标准工资率x标准工时） =标准工资率价格x（实际工时数量-标准工时）,案例,生产部实绩报告,变动费用效率差异的计算和控制,变动费用效率差异 =（标准分配率x实际工时）-（标准分配率x标准工时） =标准分配率价格 x（实际工时数量-标准工时）,案例,生产部变动费用效率差异,第九章 成本控制,第五节 日常成本控制,固定制造费用成本差异的计算两种差异,预算差异 固定制造费用预算差异固定制造费用实际支付数固定制造费用预算数 能量差异 固定制造费用能量差异标准固定制造费用分配率（产能标准总工时实际产量应耗标准工时） 其中：标准固定制造费用分配率固定制造费用预算总额/预计产能标准总工时,案例,假定广原公司1996年5月固定制造费用及其他有关资料如下： 预计产能标准总工时 1000工时 实际耗用工时 1200工时 实际产量应耗用标准工时（2x575） 1150工时 固定制造费用预算总额 2240元 固定制造费用实际支付总额 2600元 要求：计算固定制造费用的预算差异与能量差异。,案例,固定费用成本差异,第九章 成本控制,第五节 日常成本控制,第九章 成本控制,第六节 质量成本控制 一、质量成本的定义 质量成本控制是对质量成本发生的全过程的控制，即从设计、生产、销售到日常控制。 (一)由于产品质量未达到规定标准的一切损失 内部质量损失 外部质量损失 （二）为保证和提高产品质量而发生的一切费用 检验费用 预防费用,第九章 成本控制,二、最佳质量成本的决策 （一）费根堡姆的质量成本观 TQM的倡导者、质量管理大师费根堡姆主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，提出质量成本概念。他提出质量与成本是统一的，而不是相对立矛盾的，过去认为好的质量比差的质量所花的成本要多的观念是错误的，实际上好的质量所花的成本比差的质量所花的成本要低。,自从中国于2001年末进入世贸组织（WTO）以来，中国企业逐渐认识到，运用全面质量管理（TQM）是面对剧烈国际竞争中的取得成功的一个关键因素。 TQM的核心可表述为一条简单的原则： 全面提高质量，竭力满足顾客的需求和关注。 因为，一旦你的产品或服务被顾客评价为“高质量”，那么对企业来说就有可能： 提高产品价格，扩展市场份额，促进销售收入增长，减少退货率，担保费用和修理费用下降，降低制造成本，缩短生产周期，加速了产品的产出，激发顾客新的需求。 企业净利润上升，投资回报上升。,但是，改善质量管理的过程又往往带来成本的上升。 所以，认真研究现代企业中，尤其在中国企业中，结合TQM的质量成本控制，在提升产品质量的同时，降低非增值作业质量成本，使TQM优越性充分显示出来，是饶有趣味的挑战。,第九章 成本控制,例假定公司根据以往历史资料和有关专家经验估计，发现每生产甲产品件，合格品率和质量成本之间存在如下关系，图表，要求找出最佳质量成本点。 解：从图中看出，合格品率为，质量总成本最小，单位产品质量成本也最低，就是最佳质量成本点。,第九章 成本控制,（二）朱兰最佳质量成本模型 根据这一质量成本理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损失情况正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失较大，但随着质量的提高，质量损失则会逐渐下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度增加检验费用和预防费用，但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。因此，在产品质量上就必然存在着一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品的质量总成本最低，企业的收益最大。,朱兰最佳质量成本模型,第九章 成本控制,例假定公司生产产品，每件废品的质量损失元，目前产品的合格品率为，每件产品的检验费用和预防费用和为.元。要求计算产品最佳质量水平和单位产品的最佳质量成本。 Y2=K*q/(1-q) K=y2*(1-q)/q=0.003 又q/(1-q)=(F/K)1/2 Q=0.99 Y1+Y2=F*q/(1-q)+K*q/(1-q)=0.6元,第九章 成本控制,三、质量成本控制的主要程序 （一）建立和健全质量成本管理的组织体系 （二）确定预算控制指标和误差范围 （三）对产品整个寿命周期进行全过程的控制 、设计阶段 、制造阶段 、使用阶段 四、质量成本的核算和分析 （一）双轨制 （二）单轨制,实例,SK上海公司运用战略质量成本管理，提升企业竞争优势 （ SK上海公司是一家位于上海地区的生产健康相关产品 的中国企业）,图表1 SK公司连续三年质量成本报告,图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续),上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定 产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果： 客户抱怨减少 产品美誉度上升 公司核心竞争力上升 市场份额占有率提升,SK