第一篇：电力企业文化谈：做一匹狼 电力企业文化谈：做一匹狼 这个题目可能让所有看到的人，都会感到或多或少的有些毛骨悚然。“狼”在大家的心目当中可能只是贪婪、凶残的代名词，可是做一匹“狼”却是我在*工地几个月之后所最想告诉大家的。 *电厂，是国家“十五”重点工程，这里云集了很多全国电建企业的的精英。大家都想通过*电厂工程，在中国最有实力的电力投资企 业之一的华能这里，分得一块属于自己的市场。面对东电一公司和东电三公司等拥有着较强实力的电建企业并与之同场竞技，我们应该怎样去面对来自这些强壮“东北虎”的强有力挑战，是我们必须去考虑的问题。也许做一匹凶狠的“狼”是我们唯一的也是最好的选择。 首先，让我们来看这样一个例子。大家都知道在战火纷飞的中东，有着一个叫做以色列的国家。以色列是一个在包围当中崛起的一个犹太人国家，他们的周围有着像伊拉克、伊朗、科威特、沙特等等这样的穆斯林强国。种族冲突在这里无处不在，但是以色列却在这样的环境当中成长为了中东地区举足轻重的国家。原因在于他们信奉着这样一句话“我们周围有很多狮子和老虎，而我们要成为一条响尾蛇！”他们认为周围的敌人都非常强大，但是如果他们侵犯自己，他们就会像一条响尾蛇那样去咬他的脚，为了生存抗争到底。就是这样，以色列在穆斯林群雄的注视下成为了一条所有人都畏惧的“响尾蛇”，而且逐渐强大着。 这让我们想到什么？以色列是为了生存而强大起来，我们现在也面对着同样的问题。在市场经济已经逐渐形成的今天，为我们带来了发展的巨大机遇，同时也给我们带来了巨大的挑战。竞争和变化是常态，谁也无法回避竞争，只能置身其中。市场竞争的激烈和残酷是我们所必须面对的，在物竞天择适者生存的世界里我们必须让自己成为一匹“狼”。 狼的许多难以置信的做法是值得借鉴的。其一，不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。好像在实践孙子兵法，“多算胜，少算不胜”。其二，最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其最不易跑动时，突然出击，置对方于死地。其三，最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手是最恐惧，也是最具杀伤力的。 而现在我们最需要的是，拥有一支像狼那样具有强大战斗力的团队。所以我们应该以狼的精神来打造我们的团队。 众狼一心：狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。这是狼最让人敬畏的精神之一。俗话说：“好虎难敌群狼。”就是这个道理。作为一个团队，我们必须团结，小到一个班组大到整个公司，只要有这样的团结就没有什么不可战胜的。初到*甲方一直带着“变色眼睛”看我们，说的严重一点是轻视。但是，*项目部全体干部职工在这样的环境下，没有去争辩什么，而是空前的团结了起来。用龙门吊和卷扬机吊起了重达310吨的发电机定子，提前高质量完成化学水标段，电缆接线成为*工程的样板，一个又一个不争的事实让甲方折服了，也让身边的强手们树起了大拇指。紧密团结在项目部领导班子周围，我们做出的成绩，让所有人都不敢轻视我们。 知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。在*工地，在面对“东北联军”的前后夹击中，我们对我们的对手进行了充分的了解，力求将自己的强项做的更加出色，使我们在甲方心目中的地位得到了不断提高。 卧薪尝胆：狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。现在我们似乎就是处在这样一个环境当中。在*工地，项目部从实际出发，制定了求真务实的施工策略。踏实的将每一个工程节点圆满完成，将工程施工中的每一个细节做好。只有这样，在*工地我们才能占据属于自己的一席之地。 同进同退：狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。做为公司的职工，我们不要去抱怨我们的条件有多么的差，我们的困难有多么多，因为在现在这样的情况下我们必须与公司共进退，只有公司越来越好了，我们的生活才能越来越好。在*工地，项目部领导非常关心职工生活。从职工食堂的伙食到职工澡堂。项目部领导将职工生活的点点滴滴都挂在心上。有了领导的关心，有可职工的理解和支持，于是产生了一种“共鸣”和凝聚力。在工程最紧张的时候，主动放弃休假的有，无法在有病父母床前尽孝的有，无法照看幼子的有，带病坚持工作的有。没有什么要求，没有什么抱怨，只有奉献和进取。他们誓与公司共进退，感人事迹彼彼皆是。 我们一直在说为公司的长期发展去做些什么，我认为如果我们每一个人都成为一匹“狼”的话，那也许是我们为公司发展所做出的最大的贡献。让我们去做一匹“狼”，用“狼”的精神去打造我们的团队。提高自身的创新竞争力，以狼的精神和团队作风，迎接更大更残酷的竞争和挑战。我相信有一天我们会成为让电建市场上一匹让所有对手都感 到敬畏的“狼”。 第二篇：谈如何建设企业文化 谈如何建设企业文化 加强省属国有企业文化建设的几点思考 机遇与挑战同在，希望与困难并存。省属国有企业要在全球经济一体化的环境中做强做大、实现可持续发展，就必须紧紧抓住国有企业深化改革和国家实施中部崛起战略这个良好的发展机遇和有利时机，在深化经济体制改革、完善法人治理结构、转换经营机制和加速产业结构调整的过程中，进一步加强企业文化建设，着力培育企业核心竞争力。 (一)明确企业文化建设的指导思想和战略目标。企业文化建设，必须以“三个代表”重要思想和党的十六大精神为指导，牢固树立以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观，在传承中华民族优秀文化和国有企业优良传统的基础上，吸收、借鉴国内外先进的管理理念，以爱国奉献为追求，以人本管理为核心，以学习创新为动力，坚持制度创新与观念创新相结合，着眼于内强素质、外塑形象，立足于文化强省、产业报国，力争用3-5年的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势、遵循市场经济发展规律、具有鲜明时代特征和符合企业发展战略、体现员工根本利益、反映山西文化发展和企业特色的企业文化体系，培育企业核心竞争力，为发展壮大国有经济，全面推进山西新型能源和工业基地建设做出新的贡献。 (二)规范企业文化建设内容和体制机制。文化管理的核心就是要为企业建立一套做人、处事的价值标准和行为规范，保证企业选正确的人、做正确的事，为企业提供发展动力和人才保证。加强省属国有企业文化建设，必须遵循文化管理的基本原理，扎实推进以下几方面的工作：一是在大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义精神的基础上，按照社会主义市场经济要求，精心提炼和培育具有鲜明时代特征的企业核心价值观与企业精神，构筑引领企业发展之魂；二是在概括和总结企业生产经营与管理实践的基础上，吸收优秀的文化成果与管理经验，确立与市场经济相适应的经营宗旨、管理哲学、发展战略、企业道德等理念体系，全面加强企业管理，推动企业沿着正确的方向健康发展；三是以人本管理为主线，寓文化理念于管理制度中，改革完善企业劳动、人事与收入分配制度，建立企业绩效考核制度与奖惩激励机制，整合企业制度，优化管理流程，开发人力资源，以科学的制度体系规范企业行为，以有效的制度创新提高企业管理水平；四是以塑造企业形象为目的，规范企业识别系统，加强企业文化设施建设，优化企业环境，打造企业品牌，增强企业的市场占有率和社会影响力，提升企业的知名度、信誉度和美誉度，树立企业良好的社会形象。 企业文化建设是一项系统的管理工程，需要企业各个部门的密切配合与通力合作，才能有效实施。在管理体制机制的建设上，应按照省国资委制定出台的关于加强企业文化建设的指导意见要求，成立与企业法人治理结构相适应的领导体制和工作机构，确定相对专业的工作人员，建立工作制度与考评激励机制，真正做到领导重视、人员落实、制度保证、经费保障，确保企业文化建设步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性发展轨道。 (三)推进省属企业文化建设理论研究与实践创新。企业文化是一门系统性、实践性较强的综合管理科学。省企业文化研究会、省属企业文化建设工作机构与广大理论工作者，要以“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，紧密结合 我省企业的产业特点和加快新型能源与工业基地建设的实际，按照面向世界、面向未来、面向现代化和系统、科学、实用的原则，加强企业文化理论研究和实践探索。一是从解决企业面临的主要矛盾入手，围绕企业改革发展中的主要矛盾和突出问题，集中精力在企业发展战略、管理体制与企业兼并重组等一些重大问题上进行研究和探讨，制定省属国有企业企业文化建设与可持续发展战略；二是从企业文化建设的机制、内容上入手，总结成功经验，为我省企业文化建设提供一套科学、规范、具体、可操作的评价体系；三是从企业资产重组、体制变革和制度创新入手，加强对企业文化建设中带有全局性、前瞻性和战略性问题的研究，为省属企业文化建设提供理论支撑与经验指导，扎实推进国有企业文化建设在市场经济条件下的转型与再造，为省属国有企业可持续发展做出应有的贡献。 第三篇：企业文化大家谈 企业文化大家谈 论营销人员之来去 在药品行业内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！” 其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场命脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。 越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才。如今，赛科药业已经度过了进入市场的初期和高速发展阶段。为了企业的持续性和稳定性，处在药品竞争第一线的赛科昌盛也到了对以往人才机制得失进行回顾的必要阶段。销售人才是企业战略的一个部分。有些公司的销售人员经常感叹：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的像“长白山”。许多企业为了完成销量，在市场立有一席之地，对销售人员的需求，管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。 很多时候，我们的企业在进入市场初期，采用人海战术攻击市场而且取得了很好的效果。当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素大幅裁员，动则以开除为胁迫对销售人员施加压力。这种“纯销售指导”的模式，我觉得已经跟不上企业的发展步伐，甚至成了进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。 销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但有的人没有想过，他们紧接着就可能为咱们的竞争对手工作。当他把我们看作敌人时，那就是最大的失败。 藉此可见，以上“通用”的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相驳，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。 说到这里，我想我可以展开正题。作为企业文化中的核心：如何选择销售人才，怎样发挥赛科的“ 人情”优势留住人才，用赛科的文化奖惩分明的激励人才。 先谈谈选择销售人才。在以往的人才招聘活动中，我发现国有企业选择人才的通病。他们过于青睐学历较高，各方面综合素质都比较好的求职者。但到企业之后，这些佼佼者却没有表现出应有的能力出。对此企业深感困惑，明明是优秀人才为什么没发挥出应有的作用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有明确的概念。 好比对药品销售人员这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的标准来界定所选人员。这样便可以使得所选