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领导艺术教练式管理,主讲: 张大亮 2008.05.17,领导管理四加二,4 + 2,必修,策 略 - -,架 构 - -,文 化 - -,执 行 - -,选修,人 才 - -,合 作 - -,创 新 - -,领 导 -董事会的领导-,企业战略与商业模式,高绩效文化与行为共识,非人性化的检查与制度,高效率的扁平化组织,价值观兼容性的人才,后跟进的激进改善,生命共同体的价值共识,讨论与分享, 请问在您的团队中,您的4+2的 质量是如何?,你要用魅力吸引人, 还要用 制度与成长 留住人!,小型企业靠 ,中型企业靠 ,大型企业靠,精明,管理,诚信,(一)何谓教练 (二)教练式管理四大手法 (三)教练四大风格 (四)教练手法运作的四大变数 (五)教练式一对一沟通四大手法 (六)骆驼式团队的建构策略 (七)案例与分享,教练式管理手法,如果团队犯错, 那就是我的错! 如果团队表现良好, 那就是我们大家的功劳! 如果团队表现卓越, 那就是他们的功劳!, 约翰伍登 加州大学 洛杉机分校 篮球队 总教练 美国大学篮球赛年次总冠军队伍,(一) 何谓“教练”,承诺必达的主管 Commitment 全方位管理的主管(带心) Overall 有魅力的主管 Attractable 协 助 团 队 挑 战 极 限 的 主 管 Challenge (A-B-C法则) 诚实应对的主管(勇于 ) Honest,讨论与分享 Coach的条件,教练五大定义,何谓“教练”,认错,愚蠢的人用 讲话,聪明的人用 讲话,智慧的人 讲话,嘴巴,头脑,用心,教练与领导管理者的差异,影片欣赏 挑战星期天(价值观),环境,要求,角色,培育,1、团队环境塑造(欢迎或敬重) 优秀的教练,会让团队成员深刻地了解到 教练个人的风格与行为模式!( ),2、规则的制定与要求(原谅但 ) 优秀的教练,会让团队成员清楚记住并 遵奉团队的规则,并制定严明的奖惩制度!( ),(二)教练式管理四大模式,不放过,氛围管理,底限,要求面,红绿灯,监视器,罚单,吊照,坐牢,战略,措施,检视,奖惩,淘汰,3、团队角色的掌握(团队或团体) 优秀的教练,清楚地掌握团队每位成员 角色功能与职责,以顺畅团队的流程!,4、团队能力的培育(没能力与没目标) 优秀的教练,清楚团队每位成员的能力指针, 并有系统性的培育团队能力!,资源不用就是 ,人才不用就是,垃圾,废物,我只做三件事,其它的就交给我的团队! 一、让我的球员了解我个人的风格与好恶 二、让我的球员知道球队的规则与要求 三、把我的球员放在他最擅长的位置上打球, 让他做该他做的事,菲尔杰克森 美国职篮NBA 公牛队 湖人队 总教练 六次NBA 总冠军队伍,(三)教练的四大风格,活动 四面玲珑(表格测验),3、愿景型教练,1、变革型教练,2、灌能型教练,组织变革与创新,教育&员工训练,愿景塑造&方向,4、价值型教练,激励&鼓励,1、 变革型教练优劣势分析,1、团队战力与策略 2、团队冲突与危机产生,3、人员 提升 4、后勤支援力 (人员沟通与后勤体质),不平衡,流动率,断层,新气象,2、 灌能型教练优劣势分析,1、团队 (时间) 2、团队愿景 (愿景沟通),绩效起伏,培训能力,模糊,3、 愿景型教练优劣势分析,1、人员素质 2、后勤支援力断层 (团队培训与后勤体质),定着率,不平衡,4、 价值型教练优劣势分析,管用永远比正确来得有效,1、团队目标&,2、员工素质不平衡,3、团队绩效不彰 (愿景沟通与团队培训),正面环境,愿景模糊,短期,(四) 教练的四大须知,D.价值,C.影响力,B.团队观,A.权力,A、权力 1、权力的范围你在公司的权力有多大? 2、资源的范围你与各部门的 如何? 3、市场的辐度你对市场的掌握度多少?(教练地位),B、团队观(对团队的焦点) 1、焦点焦点是在个人还是团队(要 不要明星) 2、环境团队文化的塑造与养成 (氛围) 3、习惯团队成员的负面行为控制 ( ),贡献度,影响力,关系,标竿,次文化员工手册优化,C、影响力 1、激励幅度你如何激励团队的荣誉感? 2、标杆策略你如何建立团队的标杆人物? 3、追逐效应你如何复制更多标杆人物?,D、价值(教练本身) 1、焦点焦点是在个人还是团队(教练= ) 2、环境教练本身的以身作则 3、成长教练本身能力的 与提升,讨论与分享次文化,幕后英雄,进化,挑选,引导,影响,要求,表扬,相 容 性,关 系 建 立,改 造 过 程,精 神 影 响,仿 效 作 用,标竿的复制,不做 的团队 而做 的团队 骆驼团队,听出问题背后的问题,问对问题,答案决定成败,要求才能改变行为与结果,允许犯错与后续辅导,(五) 教练式管理的四大手法,倾 听,发 问,要 求,接受与追踪,影片欣赏挑战星期天(四分位的经验),讨论与分享 、请问这个片段中的教练做了什么使球队成功? 、你认为在团队的管理中,这个短片带给你的提醒 与成长是什么呢? (请从教练的四大手法角度倾听、发问、要求、接受来分享),A、 倾听同理心五部曲 1、完整的倾听与了解(听出背后的情绪与声音) 2、肢体的回应与互动( ) 3、 的回应(单字与形容词回应) 4、确认与响应(内容的整合与回馈) 5、感谢与记录(尊重与感谢词句回应),(活动) 同理你我他,眼神、点头、微笑、手势,语助词,B、发问问对问题,答案的结果就不同了 问题的三大策略 1、你希望员工的答案是什么? 2、你希望这答案的响应是开放式还是封闭式? 3、不以负面的方式发问,而以正面与省思方式发问?,讨论与分享发问你我他,选择性问句 你觉得这样做还是那样做比较好!,创意性问句 你觉得除了这样做之外,还可以多做些什么!,鼓励性问句 你的想法很好,再加上这个做法就更完善了!,问句案例:,C、要求合理的要求是训练, 不合理的要求是磨炼。 要求的四大步骤 1、具体要求改善的行动必须有清楚的事实说明 2、 要求必须让对方了解与期望做法的差距 3、方法要求改善的行为可给予适当的方向或方法, 以利改善效果 4、 要求必须要在指定的期限响应或完成, 提升成长与绩效,练习与分享要求你我他,期限,差距,案例分享 业务部助理小罗又犯错了,蒋经理请小罗将有关重点客户的 相关数据制定成表格,以利于营销团队做后续的服务,但经过小罗 的整理却发现有将近1/3的客户资料发生误差,从而导致重点客户的 服务发生问题与抱怨! 蒋经理发现小罗对这些事务性的工作处理常常发生许多小瑕疵, 而导致业务部的运作产生状况,于是把小罗叫进办公室说:“小罗, 你为什么常常犯错呢?”小罗听完后说:“经理,我已经很努力了,每 天都有很多事情要做,我哪顾得了那么多!”蒋经理说:“我了解你有 很多事情,但你每次做事,都是犯一些小错误,但偏偏这些小错误都 会对我们部门造成一些不好的影响,所以我希望你下次可不可以尽量 不要再在这种小地方出错好吗?有没有问题?”小罗听完后说:“好啦, 我尽量了,我先出去了!”不到三天,小罗又犯错了,面对这样的员 工,如果你是蒋经理,你该如何沟通以及避免重复的情况发生?,D、接受与追踪你可以原谅员工, 但不能放过员工。 接受与追踪的四大方针 1、允许员工犯错,给予员工 2、成长的空间必须是在主管可负担的范围 3、给予员工完成目标的所需资源 4、适当周期的追踪与沟通( ),成长的空间,反馈机制,练习与分享任务?成果?,何谓骆驼式团队,没有明星球员, 只有领航球员!,共同完成团队任务, 而非高不成低不就!,一条带着 的 绳子牵引团队,(六) 骆驼式团队的建构策略,荣誉感,骆驼团队的建构三大手法,A、领航者奖励制度 1、建立团队完成绩效奖金 2、建立团队优先级的奖励大会 (1、 2、 3、 ),B、团队的共识与交叉整合 1、建立小单位的营销小组 2、建立轮流 的营销合作 3、建立固定的能力培育系统,个人奖,团队奖,跨部门协作奖,非固定,C、团队荣誉感建设 1、团队愿景的建设与深耕 2、团队成员达标的成就感的教育与共同愿景的塑造,活动纸杯团队,讨论与分享 请问这个活动中的成功关键为何?(基层.中层.高层) 你认为团队的荣誉感如何塑造,这个活动带给你的 提醒与成长为何呢?,荣誉感四大来源,共同 目标,内部 竞争,外部 竞争,团队 情感,战略 方向,部门 竞争,竞争 对手,家庭 氛围,教练式管理的三大案例演练 (团队能力、价值文化、跨部门合作),案例一:团队能力你我他 罗总监从事销售行业已经有八年的时间,团队成员有五位是 大学刚毕业的新进人员,有八位是年资近一年的销售人员,有三 位是资深的销售经理。面对目前的销售业绩,罗总监常感到力不 从心,主要的原因在于资深的销售经理,并不愿意主动教育新的 销售人员,即便罗总监要求,也是马虎应付;资浅的销售人员的 火候又不够,而新进人员的流动率相对也提高!请问如果你是罗 总监,你会如何协助这个团队,请用一个教练的角色来思考相应 的策略!,(七) 案例与分享,案例一:分享你我他(变数),案例二:价值文化大不同 张部长带领现场团队已经五年了,但团队始终有一个问题,只 要张部长在公司的时侯,团队的氛围就显得较为积极,但一旦张部 长离开公司开会一整天时,团队的部分成员马上就会出现一些不好 的习惯,有人可能会看报纸或打电话聊天,部份人员也会见机行事 而这种状况不仅张部长的亲信会反映,张部长也会突击检查发现确 有此事!曾口头要求与责骂过三次,但似乎不见其效果!请问如果 你是张部长,你会如何改变团队的现况,所运用的策略为何呢?,教练式管理的三大案例演练,案例二:分享你我他(变数),案例三:跨部门合作-细节决定成败 朱总监位居公司财务高层,但一直有一个解决不了的问题,朱 总监共带领两位主管、三位员工,每当公司每季或每半年要求各部 门提供财务相关数据报表时,朱总监总面临两个麻烦:一是各部门 总是要会拖延交付时间,导致最后工作量变大!二是朱总部门主管 面对各部门交上的报表总是无法有效的校正,导致朱总还要再做一 次校正!浪费不少时间!而这种问题已经不止发生一次!试问如果 你是朱总监,你如何处理目前的状况,相应的策略为何?,教练式领导的三大案例演练,案例三:分享你我他(变数),教练式领导的四大手法的深耕与点评,案例一:(新旧之间的利益冲突) (一)团队环境塑造身先士卒、标杆效应 (二)规则的制订与要求奖励制度 (三)团队角色的掌握学习团队 (四)团队能力的培育培育系统,案例二:(羊率虎群、有样学样) (一)团队环境塑造基层主管管理风格 (二)规则的制订与要求奖惩制度与报表管理 (三)团队角色的掌握标杆小团队的建立 (四)团队能力的培育价值培育课程,案例三:(期望?检查?) (一)团队环境塑造定期检查的氛围建立 (二)规则的制订与要求奖惩制度优化 (三)团队
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