1.绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节？带来的后果是什么？怎样改进绩效管理？一、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。 1. 企业组织机构设置及工作流程 2. 部门设置及岗位责权分工 3. 企业战略目标及企业目标管理 4. 工作计划体系及企业数据化 5. 相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现 6. 企业制度及薪酬系统 7. 工作目标和计划实现周期 8. 员工业务技能评估 9. 作业指导书 10. 企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定（经营计划，工作计划）所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。 1. 企业战略目标制订与确认 2. 企业中长期经营计划 3. 企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案（设计与调整）这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。 绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计四、绩效测评分析（培训，模拟实施）这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。 1. 测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性 2. 绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例） 3. 企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用） 4. 绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义） 5. 全面绩效改善方案培训五、绩效辅导改善（低绩效问题改善）通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。 1. 营销管理培训辅导 2. 生产管理培训辅导 3. 采购管理培训辅导 4. 品质管理培训辅导 5. 仓库管理培训辅导 6. 行政后勤管理培训辅导 7. 人力资源管理培训辅导 8. -等等六、绩效考核实施（组织实施运行）企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。 1. 选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧） 2. 试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权） 3.分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导） 4.考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力） 5.考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见） 6.绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失） 7.绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次） 8.对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）根据我的感受，诚信第一，质量第二，举个例子，我家里装修，买了三台海尔空调，一天没用，坏了两台，商家只愿意负责维修，概不退还。2.试分析说明绩效考核结果的合理利用。绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。绩效考核结果运用作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。结果能否合理、科学的运用直接决定了绩效考核的成败，影响着绩效管理系统的正常运作。因此，企业管理者必须高度重视绩效考核结果的运用。不但要积极做好传统的绩效考核结果运用以提高员工的积极性，而且要建立和完善绩效考核结果反馈沟通与绩效改进机制以培养员工的责任感与向心力和提升企业绩效水平。从而实现绩效管理系统的良性循环，实现企业各项经营管理目标，达到企业和员工的“双【答案】刘总犯了以下几方面的错误：对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。没有鼓励下属自我管理、自我控制。考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。2、某房地产企业在推行目标管理中出现的问题1.目标管理中存在哪些极易导致失败的问题？2.为解决这些问题，卓有成效地推行目标管理，必须注意的事项有哪些？3.从上述的案例中，找出这家企业失败的原因？ 一个完善的绩效管理体系,有如下五个流程: a、设计关键绩效指标。 指标是绩效管理的基础,没有指标就谈不上管理,更无从考核,所以,绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明,引导直线经理走到指标管理的正确轨道上,使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 b、业绩辅导,建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后,直线经理应就关键绩效指标的内容,与员工保持适时的沟通,辅导帮助他们不断提高能力,提升业绩,同时,为使绩效管理更加合理科学,直线经理应为员工建立业绩档案,业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 c、绩效考核 绩效考核被很多管理者奉为圣经,很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核,大有不把你考糊势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环,实际上,我认为这种提法是不妥的,似乎整个绩效管理都为了考核,实际上并不如此,绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环,永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 d、绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。 毕竟,绩效考评的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用,没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。 没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可,就会乱加猜测,影响工作心情;没有绩效反馈,经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用,对继续进行考评没有信心;没有绩效反馈,经理就不能有的放矢地指出员工的不足,更无法给员工提出建设性的改进意见,最终将导致员工的进步受到限制,管理水平也将无法得到有效的提高。 这里,我总结了绩效反馈面谈的五步法, 绩效反馈五步法 第一步:收集面谈资料 面谈资料包括:关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料(如工作计划、工作总结等)。 第二步:拟订面谈计划 在进行面谈之前,直线经理应制定面谈计划,对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排,以便于有效地控制面谈过程,使面谈取得成效。 第三步:将面谈计划通知相关员工 在面谈计划拟订完毕之后,直线经理应提前通知相关员工,以便于他们能提前做好准备。 第四步:实施面谈 面谈采取一对一的方式,一次约见一个员工,进行面对面沟通,双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通,表扬正面表现,以扩大其影响,对负面的表现,本着只描述不判断的原则,提出建设性的改进意见,以帮助员工在未来的工作做的更好。 第五步:形成面谈记录 在面谈结束时,应形成书面的面谈记录,双方签字认可, e、绩效管理体系的诊断和提高 没有绝对完美的绩效管理体系,任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方,为使绩效管理体系不断得到改进和提高,我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断,使之不断得以完善。 另外,在解决怎么用的这个环节里,还有一个问题也很关键,就是工具的使用。使用什么的工作,HR经理应予以解决,根据绩效管理的流程,设计相应的管理工具,大概有如下四个表:关键绩效指标管理卡业绩档案管理卡绩效反馈卡,绩效改进卡,每个企业有每个企业的实际,HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际,尤其是关键绩效指标管理,不仅要结合企业的实际,更要结合员工的工作,从网上当下的考核表万万不可直接使用。3结果要素。 绩效管理的每一个流程都会产生一些结果,对这些结果怎么使用,方案应给出明确的解释。 (三)与企业老总保持积极沟通。 HR经理在盘点完这些要素之后,应就每一要素的内容与总经理保持沟通,沟通应分多次进行,而且应在方案成型之前进行,否则等你方案全部出来,总经理一看又是个大部头,恐怕要倒胃口。所以,HR经理不要怕跑断退,不断与总经理沟通细节,逐项达成共识之后,才着手开始写作完整的方案,这样总经理接受起来会比较容易一些。 (四)着手写方案 在和总经理就细节的问题达成共识,就可以着手写方案了。 (五)向直线经理推销方案。 在方案定稿以后,HR经理应组织相关的培训研讨,把方案的详细内容逐项讲解给直线经理,把方案“卖”给他们,以获得他们的支持,使方案得以有效的推行。 至此,一份优秀的绩效管理方案就可以面世了! 希望能对楼主有到帮助这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；2因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；3各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；4修改后的系统仍然存