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如何做好公司的竞聘选拔工作说到竞聘,脑海中首先想到的就是华为被广为传颂的市场部集体辞职。1996年,华为市场部在孙亚芳的带领下,所有高管集体辞职,然后由彭剑锋带着专家组对所有人进行测评,重新接受组织的挑选。被选下去的干部,包括一些副总裁被派到基层,没有一个人闹事。从此,干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。应该说,这既是华为发展史上的一次关键事件,推动了华为的管理模式升级,也是我们人力资源史上值得借鉴的一次成功竞聘。因此,竞聘既是一种选拔方式,也不仅仅是一种选拔方式,它在很多时候还承载着一个组织内部人才发展文化建设的大任。但是任何东西不可能只有好,没有坏。竞聘这件事也是把双刃剑,由于竞聘过程不透明造成更大不公正、由于竞聘选拔标准单一造成选上的人能说不能干,或者是由于竞聘失利而人才流失的事件,我们也常常有所耳闻。因此要让好事办好,做出一个圆满而有始有终的竞聘操作,我提出以下四步:第一步:明确目标做任何事情我们都必须有一种以终为始的思维模式,不同的竞聘目标会有不同的操作要点与注意事项,因此在正式操作竞聘之前,我们首要需要确认的,就是竞聘的目标。从竞聘所能发挥的作用来看,我大致把竞聘分为以下四种目标:1、发现人才。组织在快速发展过程中,人员会不断扩张,这时上层管理者由于管理半径不断增长,他对于基层、甚至中层人员的认识就不太可能再如以前一样熟悉。这时,公司如果不多建立一些可以让员工公开展示的平台,那么很多有思想、有特点、有能力的人就有可能因为岗位或机会的原因,不能被及时发现,而埋没或流失。因此,员工公开报名、大家公平竞争的竞聘舞台,就能够帮助组织发现那些积极进取、有意愿、有能力的新人才。2、传递压力。组织进入到平稳发展阶段,或者一个人在岗位上待的时间比较久之后,原有职位上的人员容易产生懈怠情绪,无论是危机意识、还是创新意识都会大幅下降。这个时候,为了让干部这个群体首先动起来,我们就可以实施一次类似华为这样的重新上岗大范围竞聘,一定级别以上的管理人员重新接受组织的挑选。这样的操作方式,迫使现有人员深度思考、行为改变,同时也能为岗位侯补找到合适后备人员,为未来的平稳新旧交替奠定基础。3、优中选优。当一个空缺有几名各有千秋的候选人时,如果组织内部直接指定任何一个人上岗,都可能造成其他落选人员的不公平感,这个时候给大家一个共同赛马的机会,可以减少内部无谓的损耗,把大家的目光都拉到公平竞争的舞台中,使得公司能够最终挑选到真正合适的人选。4、塑造文化。因为竞聘可以打破直接上级推荐这样惟一的晋升渠道,因此当一个组织中年轻人较多的时候,通过适时拿出一些岗位实施竞聘,就可以在组织中塑造出公开公正畅通的晋升发展文化,让年轻员工有脱颖而出的机会,激励大家不断向前。当然,每次竞聘时,我们可能都或多或少会是以上几种目标的组合,但是为了保障后续工作的到位,我们一定要关注到不同竞聘的核心主目标。第二步:全面策划当我们确定了竞聘的核心主目标之后,我们需要对竞聘的两个核心问题实施深入思考与策划。一、确定竞聘组织范围竞聘的范围可大可小,可以覆盖全部职位,可以针对某一职位,要根据具体需求选择使用。1、全体起立式竞聘:如果当前组织中的突出问题是,现有岗位人员普遍激情不足、能力不够,需要在内部加强压力传导、重塑文化,那么最佳适用的竞聘方式就是一个领域内的干部全体起立,所有岗位拿出来面向更大范围人群实施公开竞聘。华为1998年的大起立就是这种类型的竞聘。2、新旧参半式竞聘:绝大部分岗位上的干部符合岗位职责需要,有个别人员需要给予提醒,但是其表现又没有达到马上应该降职的情况,这个时候可以把需要看一看的岗位和部分空缺岗位一起拿出来,这样既起到了鞭策提醒的作用,又能筛选更加合适的人员。3、空缺补充式竞聘:现有干部群体表现基本满意,但是组织快速发展不断出现新组织新空缺,需要快速补充人才到位。这时可以只针对空缺岗位实施人才选拔,而竞聘的目标也很明确,发现人才、优中选优。二、明确选拔维度竞聘需要选拔出能干的人,而不能仅选拔出能讲的人,因此选拔评分纬度的设计直接导致选举人才的侧重点。建议要按照岗位所需要的职责能力,与日常人才盘点模型相结合,综合设置选拔纬度。常用选拔方式考察内容考察点笔试专业知识+通用逻辑、文字、数据处理认知能力(智商)民主测评品德、专业、管理认同情况民主认同度演讲答辩岗位职责理解+工作思路规划管理能力要素领导力测评文件筐、无领导小组面试、专项测评等行为工作模式(冰山下部分)第三步:严谨推进正式进入竞聘的过程组织阶段,我们大体会有七个阶段的工作需要实施,关键词就是要保持严谨的态度,确保公平公正的落实:1、成立竞聘领导与工作小组:如果竞聘涉及范围比较大,我们需要建立竞聘领导小组与竞聘工作小组两个组织,以示执行与监督分开;如果竞聘岗位层级较低或岗位较少,也可以只建立一个竞聘工作小组,由公司领导担任工作组组长。在这里需要特别提醒的是:1、除了竞聘岗位本身的负责人员作为评委外,还需要选取其他平行部门的相关领导作为评委;2、在一些国企,有些需要选择工会代表作为竞聘工作的整体监督人员;3、竞聘评委可以提前确定予以公开,也可以组成评委库,在竞聘前几天再行确定;4、针对一些专业性比较强的管理岗位,也可以选择邀请外部专家作为评委,提高评选客观性。2、制定竞聘方案:后续所有组织工作都是以竞聘方案为纲予以展开,因此方案本身要明确竞聘岗位、竞聘原则、人才选拔标准、竞聘整体程序及时间安排,并明确竞聘纪律要求。在这里需要特别提醒的是:人才选拔标准要明确不含糊。我们实施竞聘的目的是营造公平公正的晋升氛围,因此在确定哪些人员可以报名参与时,条件一定要精准、明确、不能有模糊字眼,更不能有指向字眼。说到这我想起来,之前有一个事业单位的岗位报考结果被广泛质疑。这个岗位的报考条件非常偏门的指定需要拥有一项专业证书,而这个证书与岗位职责间又没有必然的关系。因此,事后被指证这次招考由于有涉嫌定向招考,结果作废。这提醒我们,报考条件要以广泛性、精准性方式设置,例如应该写成“上一年度绩效结果达到B+以上的人员可以参与”。而不能写成“上一年度业绩优良的人员可以参与”。还有我们有时会有加分项或者优选项,也一定要写明什么条件下加几分,不能模糊地写适时予以加分,或者优秀者适时予以放宽。3、公布竞聘方案并予以宣传动员:方案明确后要向全体人员实施公布,如果是首次或比较少实施竞聘方式的组织,建议HR应该对竞聘方案在内部做一次正式宣讲,帮助大家更加全面的理解这次竞聘工作的意义、目的及参与方式。除了公开场面不同类型的宣传外,一般还会有部门层面的公开动员与个别交流环节,其核心思想是能够最大程度调动大家的积极性,让大家踊跃地参与到活动中。每次竞聘,既是为参与人员提供一次锻炼与展示的机会,也为组织领导更好了解人员与业务提供一次难得的交流机会。4、报名并实施资格审查:可以有自愿报名、部门推荐报名两种形式,对于所有报名人员,要由竞聘组织小组对照报名条件予以严格审核,杜绝出现不符合报名条件人员进入到下一轮选拔过程中的情况。5、竞聘考察组织:当我们在竞聘选拔过程中采用多种方式实施任职考察时,可以根据参与人员的多少,选择单个或组合使用多种评分方式。一般包括有逐层淘汰机制、门槛制或者综合评分制等几种形式。逐层淘汰机制:例如选拔参与人员较多,我们确定有笔试、民主测评、演讲答辩三个环节,在竞聘程序中明确规定笔试排名前二十名的进入下一环节,只有这二十人可以进入民主测评环节,然后民主测评排名前十名的进入演讲答辩环节。门槛制:所有环节大家都有资格参与,但是只要在某一环节上未达到门槛,则淘汰出局。例如规定笔试成绩未达到60分的,不能参与下一环节选拔。综合打分制:所有环节在最终选拔得分中占一定比重,但都不实施淘汰。例如笔试成绩占30%,民主测评占20%,演讲答辩占50%,三轮得分相加,最高分者胜出。6、竞聘结果公示。为了保障整个竞聘过程的公开、透明,对于竞聘的评分情况及最终选择人员要向全体员工予以公示,接受大家的监督,并公布相应的投诉电话与监督人员。7、正式任职。在所有竞聘程序都完成后,竞聘成功人员通过正式任命的形式走上新岗位,竞聘工作顺利完成。当然,我们对于新任职干部的工作并不是到此结束,hr人员要继续做好后续培养的跟踪衔接,包括任职前的上岗谈话,新上任90天的培养引导反馈等。用通俗的话说,就是扶上马再送一程。第四步:人性反馈对于填补空缺来说,竞聘工作已经结束,但是对于我们激励人才发展来说,还有一项特别不能忽略的工作,就是是未竞聘成功人员的反馈。做竞聘时我们会积极鼓励大家勇于报名、慷慨展示,但是参与后没有获得理想结果,无论我们的过程设计多么公正、透明,对于参与者来说,或多或少都是一种打击,特别是如果参与人员还要留在部门中接受新任人员的领导,他的心理动态更要予以关注。除了在事先报名时,我们就应该给所有报名人员做好心理铺垫,在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外。我建议,我们最需要做的一项工作是,根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告,让其收获大于失落。报告中既肯定其优势之处,也明确指出不足之处;还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录,也把相关领导的特定点评予以展现;并且还为其接下来发展提出有针对性的安排步骤建议,让未成功人员看到继续努力的方向与希望。最后总结一下,竞聘要达到预期效果应该做到如下四步:准备期目标明确,设计期思考全面,组织期过程严谨,收尾期反馈人性。
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