1 Lean / Six Sigma M ADIC Cell production Lean / Six Sigma M ADIC 背景简介 u客户导向/客户驱动时代 u客户需求的品种越来越多 u客户需求的批量越来越少 u客户要求的时间越来越短 u客户要求的价格越来越低 我们需要一个 柔性生产系统 Lean / Six Sigma M ADIC 应对之策 为适应多品种小批量的、而且交货期短、客户不断压价的 市场环境 我们必须： 减少在制品库存、缩短生产周期/生产提前期（PLT） 降低成本，维持利润率甚至提高利润率 或者增加有效产出、扩大利润额 我们如何做到这些？ 单元生产概念是由大型流水线反向引申出来的。其提倡把复合 式协作生产改为个体式自助生产，以适应多品种小批量以及不 定化市场需求。人工效率已经不再是唯一的努力方向，缩短生 产周期成了新的课题 Lean / Six Sigma M ADIC 案例 p中方负责管理公司的生产 p很多订单无法完成 p美方负责财务和市场 p什么订单都接，不然盈亏平 衡都达不到 p上海某工业集团以前是生产阀门的老牌国有企业，后来与美国公 司合资，双方各出资50%；合资后不久竞争对手林立，订单也越 来越刁钻，交期越来越短。 p生产情况说明： u阀门生产主要经过ABCD四个车间，生产批量100个、经过A车间加工 完后一起运到B车间加工依次类推直至到成品 u从采购原料到生产出成品总共需要12天 u大部分订单要求6天交货 Lean / Six Sigma M ADIC 案例 p方案一：增加库存 p成品库存 p标准件库存 p方案二：提高产能 p增加设备、人力投 入 p内部潜力挖掘 p库存意味着风险 p库存意味着资金大量占用 p投资收益率 降低 p销售未增加且要增加投入 p成本过高造成效益下降， 当务之急是压缩库存 中方经理意见美方经理意见 企业盈利 降低成本 缩短交期 降低库存 增加库存 冲突 Lean / Six Sigma M ADIC 专家的建议 缩短交期的途径，不仅限于增加库存，缩短生产周期是另外一个途径 生产与转移批量 工序间平衡能力 WIPWIP生产周期交期 Lean / Six Sigma M ADIC 实施改善 改善过程中似曾相识的现象-跟单员的作用 改善过程：单元化布局 多能工培训 减少中间在制品、消灭批量周转 改善结果： 生产周期缩短58.33% WIP库存减少82.11% 人员生产效率提高32.39% 财务状况改善明显 Lean / Six Sigma M ADIC 一.几个重要概念 u交货期从顾客发出定单到收到产品的时间 l从二十世纪90年代开始，交货期也变成了一个活跃的竞 争因素 l给传统企业带来一系列新问题（加急订单、计划变更、 生产切换） u生产周期是指从原材料进入工厂到定单所要求之成品全 部流出工厂的时间，它包含： l等待时间 l搬运时间 l测试/检验时间 l加工时间（process time） Lean / Six Sigma M ADIC 交货期与生产周期、在制品库存的关系 u交货期=采购周期+生产周期+产品在途时间 在制品数量 等待时间 生产周期 交货期 u什么因素影响在制品数量 l各工序能力不平衡 l批量加工/转移方式 l布局 l Lean / Six Sigma M ADIC 生产周期 u生产周期加工时间检查时间搬运时间 停滞时间 u决定了我们从哪几个方面作改善，使生产周期最 小化 从上例可以看出，生产周期不仅仅有加 工时间长短决定，还有等待、. Lean / Six Sigma M ADIC 提前期Lead Time u在生产和控制领域，我们统一用“提前期”来统一描述采购 周期、生产周期等等时间概念。 u制造提前期PLT也称为生产提前期、生产周期，即从开工到完成为 止的时间 Lean / Six Sigma M ADIC 周期时间Cycle Time u周期CT时间通俗的讲就是每隔多长时间产出1个产品， 理解为节奏。 l可分为工序的CT，生产线的CT（区别于生产周期）。 它不是制造时间PT (process time) l也不等于人工工时（可能需要多人合作完成1个产品） u客户需求节拍时间TT-指客户多长时间需要一个产品。 l由客户的需求数量和可用于生产的时间决定 l可用生产时间=交货期-采购周期-验收周期-交付运输时间 l指导生产的依据 Lean / Six Sigma M ADIC 周期时间Cycle Time l工序的CT指该工序多长时间产出1个产品。 等待时间加工时间PT等待时间加工时间PT 第二个产品 工序CT 工序的CT= PT + 等待时间=人的加工时间+设备加工时间-重叠时间+ 等待时间 l生产线的CT指整个生产线多长时间产出1个产品。 它等于瓶颈工序的CT 不是各工序的CT之和 通常表述为生产节奏或生产节拍，速度的倒数 不是需求节拍 TT Lean / Six Sigma M ADIC 确定生产周期的方法 u试流法 u试错法 u流程分析法 u利特尔法则 确定测量流程选择物料标记物料跟踪记录时间 计划员不断减少提前期天数直到被“猜对”为止 Lean / Six Sigma M ADIC 流程分析法 调查准备 生产流程的实际步骤 周转库存标准数量 各步骤所用时间 移动距离 填写分析表 按照各作业特性分类 填写数据 时间一项就是计算lead time 所需要的 Lean / Six Sigma M ADIC 利特尔法则 uPLT或生产周期 = 存货数量生产节奏 l该法则明确指出缩短生产周期的方向：提高产能、减少在制品 l产能（生产节奏）-不能大于客户需求节拍 Lean / Six Sigma M ADIC 影响生产周期的因素 u生产周期 = 存货数量生产节奏 =加工时间检查时间搬运时间停滞等待时间 这些因素主要有： 1.生产/转移批量，在制品数量 2.订单优先顺序（目标产品前有多少订单） 3.生产切换时间 4.加工本身时间/能力 5.已经投入的任务数量 6.1天工作时间的长短 Lean / Six Sigma M ADIC 快速大幅度压缩生产周期 u从利特尔法则导出一个流概念，缩小转移批量不存在技术上的障碍 。 批量的减少还能及时发现品质问题、降低成本 u工厂要压缩转移批量、甚至达到单件流必须具备下列条件 l搬运距离短，甚至没有 造成WIP库存的一大原因 l生产能力平衡 前面的案例证实了能力不平衡必然产生WIP积压，延长生 产周期 l不可以产生混料问题 由于减少了单次转移量，在公共资源/加工工序，必然有各 种产品/订单的在制品，发生混料及错料的机会自然增加，管理难度增加 ，所以必须克服 l不可增加生产进度控制的复杂性 常规企业都以一个批次或一张生产任务单为控制单位；缩 小转移批量，会使同一批次/任务单的物料散落在各个工序，增加管理难 度 u精益生产的核心模块单元生产可以达成上述条件 Lean / Six Sigma M ADIC 生产周期或 LT的主要构成要素和缩短途径 等待时间的缩短 同步化 生产 搬运Lot 的最小化 单件流生产和 移动 如确实无法避免 搬运 SET UP TIME的缩短机器的 Layout 小Lot生产 多能工 生产Lead Time的缩短 搬运时间的缩短加工时间的缩短 准备时间的缩短迅速的 搬运手段 加工时间 的缩短 作业标 准化 Lot Size 的缩小 制定有顺序的计 划来分散负荷 平准化生产是指部品平均而准确地从供应商购入， 平均而准确地投入生产线，要注重多品种、少数量化， 确保产出的完成品是数量比较平衡、品种比较齐全的。 u精益生产的核心模块单元生产可以达成上述条件 Lean / Six Sigma M ADIC 生产线的设置方法 u当前生产线的常见设置方法 l传送带流水线设置 工位按照工艺顺序排列 传送带作为工序间的连接 每个工人负责一段固定的工作 l按照设备类型布局常见于机加工行业 按照设备类型分为不同的车间 车间之间存在大量的搬运作业 每位作业员负责一台固定的设备 l单元生产 机器设备与工具按照工艺顺序流水化布局 员工是多能工，1人操作多个工序或全部工序 工序间的在制品最少 设备低速小型化 WHY？ Lean / Six Sigma M ADIC 什么叫单元Cell生产 uCELL是细胞/单元的意思，意味着可以像细胞分裂或死亡一样随意增 加或减少生产线以适应需求量的变化 u将流水线的作业合并给较少的操作员做。 u每个人的作业都是部分或全部产品 u单元由工作台组成，小而灵活 u每个人都是一个基本单元，其操作可以被拆分或合并，是多能工 CELL的思想是：同一部件尽量由一人完成减少传递与准备动作 随意增加和减少几条小生产线是单元生产的本意 Lean / Six Sigma M ADIC 专业化分工的利弊 u专业化分工作业，能迅速提高新员工的熟练程度，作业效率得到提高 ，但工序间平衡越难做到，在制品积压严重。 u市场环境的变化，时间就是金钱，专业化分工带来的人工效率不再是 唯一努力的方向，快速的响应市场多变的需求成了新的竞争热点 u既然过度分工是产生在制品的一个重要原因，那么让一位作业员负责 一个产品的加工生产（一人完结方式）岂不是在制品最少，生产周期 最短吗？ u单元生产从现场生产线设计层面来达到压缩在制品的目的 l布局消除搬运减少WIP； l平衡工序能力减少WIP： u单元生产方式压缩生产周期的同时、因放弃专业化分工而降低了生产 效率了吗？ Lean / Six Sigma M ADIC 消除疑虑 u我们通过一个示例来说明将一个大的流水线、放弃过度的专业化，拆 分成小线的好处 Lean / Six Sigma M ADIC 单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期 u减少生产能力不平衡造成的在制品过多问题 l按功能/设备类型布局的生产方式，各部门为成本最小化驱动 下各自发挥最大能力生产，而各部门的加工能力不可能一致 l大型流水线生产方式，分工细、专业化程度非常高，这就很难 使各个步骤的能力达到平衡；如一个锁紧操作，与一个焊接工作。如果分 给2个人操作，那么锁紧操作的生产能力就会过剩。 l单元生产方式，通过工程流程分析，可以灵活的实现各单元的 能力平衡 6”/pc12”/pc3”/pc Lean / Six Sigma M ADIC 单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期 u消除工序间因为较远的距离而设置的库存 l按设备类型布局的生产方式，如果强制实行单件流或小批量流动，势 必要增加人员进行频繁运送 l单元生产从布局上避免了搬运 1 锯床 磨床 车床 压床 23 1 21 234123 P1P2 热 处 理 按照设备功能布局 Lean / Six Sigma M ADIC 单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期 u消除生产顺序不一致而造成的混乱 l按设备类型布局的生产方式下，各加工车间按照自己的 最优化作业排序，这样到组装车间就会发现零件正杂乱无章的用向 自己的车间，正要装配的产品缺乏零件，暂时不装配的产品其零件 堆积。 l单元生产按照工艺要求布局，1个或几个单元生产某个 订单，订单与订单间互不干扰可最大限度减少生产顺序带来的困扰 。即使对于不可细分的公共资源，可以通过设立看板规则消除生产 加工顺序问题。 Lean / Six Sigma M ADIC 单元生产的其他优点 u可减少切换次数 l在大批量流水生产方式下，当产品由ABC时，必须重新编 排产线 l举例：一条大型生产流水线一个月正好能满足A、B、C三个产 品每月3000pcs的产出需求 1000个A产品 上旬生产 1000个B产品 中旬生产 1000个C产品 下旬生产 切 换切 换切 换 单元生产方式 预测型生产时， 报废损失风险很 大 流水线生产方式 Lean / Six Sigma M ADIC