管理概述 一、管理 （一）管理的含义 1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。 2.管理是一个动态的协调过程。 3.管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高 组织活动的成效。 4.管理的对象是组织资源和组织活动。 （二）管理的性质 1管理的二重性 管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力 、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又 具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2管理的科学性 基本的客观规律科学的方法论 3管理的艺术性 管理的实践性，灵活运用 （三）管理的职能 管理的职能就是管理的职责和权限。 （1）计划。计划是事先对未来行为所做的安排，它是管 理的首要职能。 （有决策选决策，没决策选计划） （2）组织。组织是管理的基础性工作。其主要内容是： 设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责； 制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。 （3）领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高 层、中层和基层领导都担负着领导职能。 （4）控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计 划是控制的标准。 二、管理者 1.按所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理 者和基层管理者 2.按所处的活动领域可以分为：企业管理者、政府 部门管理者和其他部门管理者 3.管理者的技能 （1）技术技能基层管理者 （2）人际技能中层管理者 （3）概念技能高层管理者 三、管理的组织外部环境 （一）宏观环境 宏观环境又称为社会大环境，是指对某一特定社会 中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环 境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全 球化环境。 （二）产业环境 产业环境又称作具体环境或中观环境，是指与特定 组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾 客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻 传播媒介等。 管理理论的形成与发展 一、古典管理理论阶段 （一）科学管理理论 泰罗（科学管理理论之父） 计件工资制度科学管理原理 1.泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 2.实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替 传统的管理。 （二）一般管理理论 亨利法约尔（经营管理理论之父）（管理过程学 派的创始人） 工业管理和一般管理 第一次对管理的一般职能做了明确的划分，第一次 对管理要素进行了分析 管理五要素说：计划、组织、指挥、协调、控制 （三）行政组织理论 马克斯韦伯（组织理论之父） 社会组织与经济组织理论 提出了理想的行政管理体系科层制（官僚制） （金字塔式的） 二、行为科学理论阶段 （一）人际关系学说 梅奥 霍桑试验 1.职工是“社会人” 2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高 生产效率的关键 3.企业存在着“非正式组织” 三、现代管理理论阶段 （一）管理过程学派 创始人是亨利法约尔。 计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能 就构成了一个完整的管理过程 （二）经验学派 代表人物是德鲁克和戴尔。 主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问 题。 （三）系统管理学派 主要代表人物是卡斯特和洛森茨威克。 必须以整个组织系统为管理研究的出发点，综合运 用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相 互关系。 （四）决策理论学派 主要代表人物是赫伯特西蒙。 该学派认为，管理就是决策。 （五）管理科学学派 管理科学学派形成于第二次世界大战初。 主张运用数学符号和公式进行计划决策与解决管理 中的问题 （六）权变理论学派 权变理论形成于20世纪70年代。 采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处 的环境而定。 四、管理理论新发展 （一）企业文化 精神文化（这是企业文化的核心层、是呈观念形态 的价值观信仰及行为准则，如企业经营理念等） 制度文化（这是企业文化的中间层，如企业规章制 度等） 物质文化（这是企业文化的外围层，如厂容、厂 貌、厂旗、厂标等）。 （二）学习型组织 彼得圣吉教授第五项修炼学习型组织的艺 术与实务 学习型组织的五项修炼技能，即系统思考、超越自 我、改变心智模式、建立共同愿景和团队学习。 （三）企业再造 企业再造（又称业务流程重组，简称BPR）是20世 纪80年代末、90年代初发展起来的管理新理论。 计划 一、计划工作的性质 1.目的性 2.主导性:计划工作处于其他管理职能的首位 3.普遍性 4.效率性 5.灵活性 6.创造性 二、计划的类型 1.根据计划广度的不同 战略计划：保护环境的发展战略 作业计划：垃圾分类 2.根据计划所覆盖的时间跨度不同 长期计划：通常是指战略性计划，五年以上 中期计划：一般五年左右 短期计划：指一年以内的计划 3.根据组织管理职能的不同 分为市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、 财务计划、人力资源计划、供应计划等 4.根据计划内容的不同 可以将计划分为专项计划和综合计划两种 5.根据计划内容的表现形式不同， 可以将其分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规 划、预算等几种类型 三、计划工作的程序 机会分析 确定目标 明确计划的前提条件 提出可供选择的各种方案 评价各种备选方案 选择方案 计划分解 编制预算 目标管理 一、目标的含义 目标是期望的成果。 目标是组织开展经营活动的出发点,是制订计划的 基础。 目标管理是一个全面的管理系统，就是围绕目标进 行管理。 二、目标的性质 （一）组织目标具有多重性 主要目标、并行目标、次要目标 （二）目标具有层次性 组织的总目标；各管理层中层目标；个人目标 （三）目标具有变动性 随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而 变化的 三、确定目标的原则 （一）现实性原则（一切从实际出发） （二）关键性原则（抓主要矛盾） （三）定量化原则（逐级量化，可以测评考核） （四）协调性原则（联系） （五）权变原则（变化着的实际，具体问题，具体 分析） 四、目标管理的实施过程 （一）目标建立 （二）目标分解 （三）目标控制 （四）目标评定 五、目标设立过程中的注意事项 （1）目标要略高于组织当前的生产经营能力，保 证经过一定努力能够实现。（充分调动积极性） （2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化 组织目标，确保目标考核的准确性。 （3）目标期限要适中。 （4）目标数量要适中。 六、目标管理的优缺点 优点 1.有效地提高管理效率 2.有助于组织机构的改革 3.有效地激励职工完成组织目标 4.实行有效的监督与控制，减少无效劳动 缺点 1.目标制定较为困难 2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力 3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致 4.组织职工素质差异影响目标管理方法的实施 战略管理 一、战略 （一）战略的含义及其特征 战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分 析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列 带有全局性和长远性的谋划。 （1）全局性；（2）长远性；（3）纲领性 （4）客观性；（5）竞争性；（6）风险性 （二）战略的构成要素 战略远景：战略远景是指组织在社会进步和经济发 展中应担当的角色和责任。 目标与目的：目标是指具体的中期和短期的可量化 的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。 资源：包括有形资源和无形资源。 业务：指的是组织参与竞争的产业领域。 组织：它指的是组织结构与管理体制等要素，共同 形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致 性，保证战略方案的有效实施。 （三）战略体系构成 公司层战略：企业总体的、最高层次的战略。企业 的经营范围每一种业务在组织中的地位 业务层战略：每一个业务领域里如何参与市场竞争 职能战略：针对企业各职能部门或专项工作所制定 的谋划与方略 二、战略管理的含义与内部过程 战略管理是指对企业战略的管理，即为了实现组织 的长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部 环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标 的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程 进行控制和评价的一个动态过程。 战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。 三、总体战略类型 （一）稳定型战略 （二）发展型战略 （三）收缩型战略 （四）竞争战略 决策 一、决策的含义、作用 （一）含义 决策指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法 和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方 案的分析判断过程。 准确理解决策需要把握以下问题：决策要有明确 的目标。决策要有可供挑选的可行方案。决策 要做分析评价。决策具有科学性。决策要遵循 满意原则。 （二）作用：决策是组织管理的核心 二、决策的类型 按照决策的重要程度，可以将其分为战略性决策、 战术性决策和业务性决策。 按照决策的条件不同，可以将其分为确定型决策、 风险型决策和不确定型决策。 按照决策的重复性不同，可以分为程序化决策和非 程序化决策。 按决策者的性质不同，可以分为群体决策和个人决 策。（人大vs行政首长） 三、定性决策方法 （一）德尔菲法 一种改进的专家意见法。其实质是有反馈地函询调 查，它包括两个基本点，即函询和反馈。 （二）头脑风暴法 也叫思维共振法、畅谈会法。 五、定量决策方法 （一）确定型决策方法 只要满足数学模型的前提条件，就可以得出特定的 结果（盈亏平衡点法） （二）风险型决策方法 概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方法（ 决策树法） （三）不确定型决策方法 组织结构设计 一、组织及组织结构的含义 静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。 动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织 目标的工作过程。 二、组织结构设计的含义与原则 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或 者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工 作。 （1）有效性原则 （2）分工与协作原则 （3）权责利对等原则 （4）分级管理原则 （5）协调原则 （6）弹性结构原则 三、影响组织结构设计的因素 （1）战略 （2）环境 （3）技术 （4）规模 四、直线职能制结构 （一）含义 现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U型组 织”或“单一职能型结构”“单元结构”。 （二）特点 以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职 能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋 ，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。 （三）优势 它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸 收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处 ，从而有助于提高管理工作的效率。 （四）缺陷 （1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自 主权 （2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生 脱节和矛盾。 （3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基 础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一 ，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的 事项，往往难以确定责任的归属。 （4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环 境的迅速变化。 （五）适用范围 适用于产品单一、销量大、决策信息较少的企业， 大中型企业组织较普遍采用。 五、事业部制结构 （一）含义 亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式 结构或战略经营单位。（跨国企业） （二）特征 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种 形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个 事业部。 （三）优点 （1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局 问题。 （2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营 管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内 部协作。 （3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发 展。 （4）事业部内部的供、产、销等职能之间