中国茶营销1：茶企规模化，需先过三关“中国茶营销”系列说明： 如果任何文章或著作宣称能够解决茶企的问题，那一定是忽悠与欺骗。公共论文不是咨询服务，只能让茶企明白解决问题的路径，有针对性的咨询策划与没有针对性行业分析是不同的。 作为骨灰级资深茶客，过去10年间，以各种形式接触茶企、茶商、茶协会、茶农场，深知“小散弱乱”产业格局的成因与身在其中的煎熬。本系列将以产业营销战略、产品战略营销方法论，解析中国茶的真正问题与解决之道，与天下心爱中国茶、期望中国茶崛起的朋友交流切磋。 必须坦言，本系列将直言不讳。文中观点，对事亦对人，因为我不得不说：到目前为止，中国茶在做的与想到要做的，都是错的。也因此之故，本系列的部分论点将在中国茶营销发生改变后，变成常识而平淡无奇。之所以叫中国茶营销，因为绝大多数人包括媒体，都没有将“中国茶”作为一个品类，一个与立顿茶、印度茶、日本茶等相区隔的品类。对中国茶的消费属性都没有搞清楚就乱开药方的还真是不少。中国人为什么做不出全球知名的咖啡品牌？因为很少有中国人懂咖啡文化。那些在立顿茶、印度茶、日本茶消费文化里成长的人，对“中国茶”是什么根本就不懂，横切竖切之论形同盲人摸象。不畏各路高人说我傲睨天下。中国茶要崛起，首先是树立起高远志气，可能比找到一二赚点小钱的生意经、销售点子、好看的设计等更重要。茶“翅”难飞-略谈中国茶产业的战略困境核心观点回放： 中国茶企当前的首要战略，是如何实现企业的快速规模化，其他问题都应从属于快速规模化这个战略。 中国茶企，不论现状大小，都要首先“归零”，改变一下“甚自得”的心态，用产业营销的视野、思维、方法，重新认识一下中国茶、中国茶的消费、市场，是茶企战略崛起之路的开始。茶企心声：快速规模化当然好，能做大谁不去做？有没有立竿见影的方法？心态归零可以，总不能产品归零、销售归零吗？归零之后怎么办呢？我也想用消费品成熟武器营销中国茶，怎么做呢？哪有立顿那么多钱花呢？认同快速规模化这个目标，怎么才能快速，还规模化呢？ 挡在茶企快速规模化道路上的“拦路虎”有三个：意志关、方法关、资源关。 意志关： 1）你有规模化想法了，真的有规模化意志了吗？ 2）你去研究过“快速规模化”的关键驱动力了吗？ 3）你找到快速规模化的关键驱动力的关键举措了吗？ 4）这些关键举措是否与你现有的商业模式、营销组合相匹 配？ 5）不能匹配的商业模式、营销组合为什么还要继续存在？ 6）你有没有改变的具体方案及时间表呢？ 经营意志由上述六项内容组成，并且要企业Boss或CEO推动落实到日常经营里。你做了吗？如果没有做这些，那你就是只有想法却没有经营意志的老板。 心（意志与愿景）、力（资源）、法（方法）都需要，但无心则有力有法亦不会大成。 方法关： 茶企需要的方法不是割裂的术，而是基于商业模式的道术一体。 茶企之道的要素是两个：一是品类定位，二是商业模式选择。在这两个模式确定后，才是制定具体的战术举措（在中国茶营销的第三篇文章里阐述）。 品类定位，不仅指造一个新名称、发展一个新品类，而且包括各地方茶企如何占领已经形成的品类。近年造新品类很受追捧，如红岁、滇红、金骏眉、信阳红等，其实大部分是自拉自唱的品牌花把势，炒得热闹、销量很少。 按照里斯、特劳特自己的定位、品类理论的逻辑，一个在已经成熟的品类心智里都挂不上自己品牌钩子的企业，怎么有能力创造一个前所未有的心智空间与产品？ 任何消费品营销的基本常识都是：教育消费者比唤醒消费者的成本与难度高得多。小企业还要去担负教育品类消费的责任，这种思维从战略上看是小马拉大车。 抢注不等于占有，注册名称不等于获得销量，从销量角度考量品类定位战略，才是中国茶企必须思考的真正问题。 举例来说：茶企品牌定位于某个茶品类，如西湖龙井、信阳毛尖等，要想做到该品类的老大，你得先看看资源是否支持：如西湖龙井最具价值的产品产自梅家坞等产区，每年产量有限，根本不可能支持规模化，只能走高价值路线；那么西湖龙井的规模化就要“逆产区思维”去研究大众化龙井茶消费的特点，然后找到定价、产品形态、品牌诉求上的机会点，抢占西湖龙井品类里的某个“价位区间”消费市场。 商业模式选择就更丰富，茶叶商业模式至少可以按照消费形态选择以下具体道路：产品品牌化（竹叶青、龙润）、渠道品牌化（天福）、散茶品牌化（中茶）、创新产品（红岁、乐泡）、茶饮品牌化、茶道（茶艺）品牌化。实际上，中国茶商业模式过于集中在前三种，而忽略了后两类商业模式的巨大商机。 上述分析说明，当茶企树立快速规模化的经营意志之后，就会引导茶企换一个角度来看行业机会、品类机会、企业现状、未来之路等。 简单地说，快速规模化的能力，不取决于企业现有的产品品类、现有产品的销售规模与市场，而是取决于企业能否根据行业与品类实际消费特点与规模，调整商业模式、营销模式，确定“尖刀式”产品战略，坚定而迅速地把自己的企业、自己的品牌推向市场，形成战略增长的趋势。 资源关： 中国茶产业链很长，核心是三大资源：优质茶园、炒茶工艺及师傅（做出好茶的关键）、资本。目前中国茶产业有“三股势力”，是中国茶产业格局改变的驱动力：1）国家产业扶植政策带动了资本对茶园的圈地运动；2）国字号企业及部分炒家从流通渠道的投机炒作转入产业上游或下游的实体经营战；3）各地的产区茶企开始通过品牌连锁专卖店走出传统茶叶批发市场的局限。 从三股势力与三大核心资源的匹配情况来看，实际上三股势力的机会大致是均等的：圈地及炒家转变的资本不仅没有品牌与渠道，甚至在收茶、炒茶的工艺技术上都不具备经验；国字号茶企拥有优质的茶叶产区资源、工艺、炒茶师傅等，却大都以大宗原料茶交易为主，真正的品牌茶所占份额不高；地方（包括自有茶园业主）茶企靠自我积累滚动发展，拥有茶园及炒茶资源，缺乏资本扩大再生产，经营模式上刚刚开始从散装试水品牌专卖店。 三股势力都有致命的产业链“死穴”，导致无法在市场上做大规模、从而利用市场势能对产业格局进行洗牌，三种驱动力目前还处于一种没有“短兵相接”的博弈状态。 在这种形势下，真正的战略资源不是政策、不是资本、不是经验，而是能够将资源、资本、智本三者结合在一起的“领头羊”。 三股势力里的任何一个茶企，都可以找到撬动三大资源整合的跳板与筹码。关键是是否具备战略洞察，或者说“一以贯之的经营意志”。 有了这种坚定的意志意志，茶企才能从自然增长转向“战略增长”，彻底改变自然增长时代形成的路径依赖与落后模式-这就是茶企真正的差异化，不是想一句广告语、请个明星代言之类徒有其表的品牌差异化。 无论茶企在哪里、做哪个品类、属于三股势力里的哪一种，都有机会去实现快速规模化，绝不是只能在传统模式上“小富即安”。 中国茶企要有大觉醒：没有规模化，一切都枉然。要想规模化，需先过三关。中国茶营销2：茶企快速规模化的三大法宝做好中国茶的营销，心（意志与愿景）、力（资源）、法（方法）都需要，最终心、力、法还是归结到人,做茶的经营者与做茶营销的外脑，有一下几种类型：不甚知者：这类人没有喝茶的生活习惯、自己不好茶、或偶尔浅尝者，对于中国茶广博的品类细分感觉复杂，也不知其中之差别，这些人谈茶眼里只有立顿，不懂何为“中国茶”，这样的人谈中国茶营销，是将无知当做创意的盲人摸象者。 偏知者：有喝茶习惯的未必真懂品茶，这里有经济条件与个人生活偏好的双重影响. 广知者：懂得品茶的未必能跳出个人地域的偏好，对各种茶品类都能有持续品饮，这里也有个人性格与生活机遇的双重影响。 营知者：阅历中国各区域茶，未必能够用营销眼看中国茶产业及经营。不懂中国茶，不能做好中国茶营销；不知品味茶与大众消费差别的，也做不好中国茶营销；不能跳出所谓的“中国茶文化”，用营销眼洞察消费者饮茶习性（习惯+规律）的，也做不好中国茶营销。 中国茶的任何一个细分品类的基本状况都是：有大消费没有大品牌。这说明规模化的关键障碍，不在茶品类及消费，而是做茶人不懂快速规模化的营销之道。 中国茶企做不大、产业高度分散的格局已共知多年，集约化、规模化、农场化等整治药方也都开了出来，国家政策、地方政府、各路资本、传统茶商都跃跃欲试，茶叶市场看起来也越来越热，到处都在做品牌，为什么到现在最大的茶企（中茶）不过15亿元，品牌茶（竹叶青）也只有5亿多元？ 品牌茶专卖店到处开起来了，真正全国性、甚至地区性的强势品牌却没有，到处是店面装修风格类似、品牌名称不同的茶叶专卖店。这正是茶叶品牌分散的一个真实反映。 为什么会出现这样的情况？或者怎样才能改变这样的格局？谁？凭什么去改变？ 中国茶的问题并不深奥，甚至因为不深奥而被解读得过分复杂。 茶产业没有形成集约化的原因只有一个：产业集中化驱动力的落脚点找错了。 改变种植模式、改变农场的产权结构、加强农场的产业化管理程度，这些通过上游资源整合达到行业集中度的“类地产”模式，不要说中国地方利益分割严重、地产资源过大，就算把中国茶半壁江山都划给中茶这样的国字号，它也不过是把各种马铃薯放在一个袋子里，不会产生真正的品牌消费。 中国茶叶行业整合的驱动力，只能来自下游，即消费者认知的产品品牌成熟-品牌市场覆盖率、市场占有率、消费者认知度的提高，才会形成以市场整合带动产地资源整合的良性循环。 原因很简单：中国茶不是石油、不是电信、不是水务、不是电力，甚至不是烟草，垄断势力犯不上为这些众口难调的鸡毛蒜皮的小事操心烦神，见到哪个垄断势力要去垄断中国的馒头或中餐吗？ 中国茶的核心问题，是茶企都没有按消费品营销的套路（即规律规则）出牌。 消费品营销的关键成功因素，核心是三点，按优先性从大到小排列：1、消费者化的产品（含产品的品牌化）；2、水平与垂直可扩展的渠道；3、以小博大的传播。 消费者化的产品（品牌）： 就是要根据品类消费者的实际状况，对产品满足的消费群进行定位，不能以为开个专卖店，就什么产品都能卖，这种没有消费者定位的产品模式，只能让茶企的专卖店半死不活、专而不卖。 水平与垂直可扩展的渠道： 水平扩展指渠道模式的数量增加，如想KA终端铺货、连锁专卖店等；垂直扩展指渠道类型的覆盖程度及各渠道之间的关联性，如实体渠道与电子商务渠道的互动、直销渠道与实体门店的互动等。渠道模式要具备水平与垂直的可扩展性，才能对市场覆盖率与市场占有率起到推动作用。 以小博大的传播： 产品（品牌）、渠道模式确定，传播的诉求及媒体也就容易确定。只有目的明确、目标清晰，传播才能做到“以小博大”。现在茶企在上述两个问题都不清晰的情况下，先开始“做品牌”-请明星代言人、央视或卫视广告等。品牌意识很好、费用花了不少，但对于销量的拉动作用有限，只能以招商广告自我安慰一下。这不是以小博大的传播，而是花钱买吆喝。 中国茶企如何突破规模化僵局？ 讲战略嫌大，讲战术嫌小，还是先从做消费品营销的ABC做起，有重点、有系统地造一艘可持续增长的“模式之船”。 中国茶的快速规模化之路，要立足于三大法宝，总结适用于具体茶企的“一以贯之的战略运营