单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 *1 非人力资源经理的人力资源管理 课程大纲 一、人力资源管理的演变与发展 二、现代HR管理与传统人事管理的差异 三、组织管理与工作分析 四、人才甄选与招募 五、员工教育训练 六、员工激励 七、员工绩效考核 八、员工关系管理 第一部分 人力资源管理的演变与发展 人事管理 (60年代) 人力资源管理 (80年代) 战略性人力资源管理 (90年代) e-HR（知识管理） (21世纪) 特征：讲求人和 事之间的匹配 特征：为其它部 门服务-把人当 成一种资本来认 识与管理 特征：竞争优势、竞争战略、 国家竞争-三部曲，把战略的 概念导入到人力资源中间 特征：网络时代信息 化的人力资源开发与 经营 人力资源管理的演变与发展 时代进步太 快了！ 第二部分 现代HR管理与传统人事管理的差异 原地踏步 肯定要被淘汰 ！ 现代HR管理与传统人事管理的差异 现代人力资源管理 参与组织战略发展决策， 并提供有效的 人力资源管理 政策和策略（计划）的支持； 为直线管理人员提供人 力资源管理技术方面的支持； 监督、控制、反馈和调 整组织的人力资源管理活动， 整合组织的管理功能。 传统人事管理 政策的产生与形成: 服从于高层管理者的一致决定; 咨询: 为直线管理人员提 供人事管理制度方面的解释； 服务: 提供招工、档案管 理、考勤、工资计算等服务； 控制: 检查监督所有部 门执行规章制度。 VS 目前国内目前国内HRHR管理存在的几个问题管理存在的几个问题 员工培训效果 不好，导致企业 效率差 激励机制不合理， 员工流动率高，员 工工作不努力 招聘技术差，面试 无效而浪费了宝贵的 时间 用最领先的技术来 解决最基本的人力 资源管理问题 人事 不匹配 真的棘 手吗 ？ 解决解决5 5个问题的个问题的3 3个障碍和难点个障碍和难点 意识 的障碍和难点 体制 的障碍和难点 技术 和方法的 障碍和难点 直线经理与HR经理的职能扮演 项目直线经理HR经理 人力规划 评估市场订单状况，制 定生产负荷计划与人力 需求。 招聘 工作分析、制作职位说明书、 制定最低合格条件， 部门人 力计划与公司战略相一致。 录用 参考HR部门筛选的资料， 对应聘者进行面试，给出 录用意见。 保健 关怀下属，协助下属处理人际 关系关系，鼓励团 队协作，尊 重下属人格、及时激励。 制定与企业战略匹配的 人力资源规划 工作分析，人力资源规 划，制定招聘计划等。 符合劳动法规，设置申请表， 笔试/复试，职业背景调查，健 康检查等，最终录用决策。 确定酬劳福利，监督健康 安全，管理劳动关系以及 雇员服务。 直线经理与HR经理的职能扮演 项目直线经理HR经理 培训 进行上岗培训与工作开展辅 导，提供技术/方法支持。 绩效 团队士气调查与培育，绩效 评估与提升辅导。 雇员优化 遵守公平原则， 管理工 作纪律，非自愿与自愿 流动管理。 入职培训，在职提升培训 职业生涯发展咨询与规划 设计。 建立绩效考核体系与评价系统 ，处理申诉，监督检查维护绩 效管理的有效性。 员工离职面谈，满意度管理， 解雇处理，辞职人员再发展咨 询协助。 第 三 部 分 组织管理与工作分析 组织管理之1-组织设计的原则 统一目 标原则 因事设 人原则 弹性组 织原则 尽量淡化 家族色彩 原则 权责一 致原则 专业化 原则 管理合理 幅度原则 组织层 次简单 原则 应该掌握哪 些原则呢？ 组织管理之2-组织设计的内容 确定组织职能 设计组织结构 （基、中、高） 人事安排 权责划分 可马虎 不得！ ！ 垂直 沟通 遵循 的原 则 应遵循什么原则？ 逐级沟通 的原则 组织管理之3-组织沟通遵循的原则 下级服从上级 每个岗位只有 1个上级 不能越级指挥（Y检查）不能越级报告（Y申诉） 各尽其职，各负其责 相互服务，相互制约 统一指挥，步调一致 横向 沟通 的原 则 组织管理之4-组织结构的类型 职能型 复合型 矩阵型 直线型 直线职能型 事业部型 网络型 组织管理之5-组织结构的类型细述1 直线型组织 举例 经营者 作业人员 优点: A、自上而下一人领导 指挥,决策迅速指令及 时,任务容易执行; B、成员的职责明确; C、 结构简单,管理成 本低; 缺点: A、经营者应是个全才; B、经营者事必躬亲; C、影响员工的积极性 和创造性; 组织管理之5-组织结构的类型细述2 职能型组织 举例 经营者 基层子部门 人事财务营销生产 基层子部门 优点： A、专业人事分工负责， 减轻经营者负担； B、进行专业化管理。 缺点： A、各部门有专家负责， 增加成本； B、各上级部门都可 发布实令，权力分散 职责不清，出问题却无 人负责。 组织管理之5-组织结构的类型细述3 直线职能型组织 举例 总经理 基层子部门 人事财务营销生产 基层子部门 优点： 既保持直线型统一 指挥的优点，又吸 纳了职能型专业管 理的优点，企业的 管理效率大大提升。 缺点： 各部门没有直接 的指挥权，部门之 间的沟通协调难， 易造成管理脱节。 举例 总经理 人事财务营销生产 组织管理之5-组织结构的类型细述4 矩阵型组织 项目1 项目2 项目3 优点： A、易协调，很 灵活，信息沟通 快，能适应市场 的经常性变化。 B、利于发挥专 业人员潜能，提 高研发水平，加 强企业竞争力。 缺点： A、小组成员面 临双重领导，易 职责不清，部门 间关系复杂，需 要经常协调各 种矛盾； B、成员属于 临时性质，心 态不稳定，影 响工作责任心。 组织管理之5-组织结构的类型细述5 网络型组织 举例 原材料供应商 零部件供应商 广告公司 产品生产单位 产品销售商 公司 产品开发单位 优点： A、组建与解散灵活。 B、利于资源合理配置。 C、能应对市场的迅速 反映。 缺点： 对信息沟通要求 高，有时可能是 同时分散在世界 不同国家，需要 建设现代化的信 息化系统。 组织管理之5-组织结构的类型细述6 事业部型组织 举例 总经理 事业部2事业部1 人事财务营销生产 人事财务营销生产人事财务营销生产 优点： A、解放最高层精力。 B、提高企业稳定性。 C、提高经济效益。 缺点： A、机构重复臃肿， 人浮于事，官僚主义 B、权力过于分散， 削弱最高层指挥权， 影响企业统一协调。 C、独立的利润中心 形式。易产生本 位主义，影响公司 总目标实现。 组织管理之5-组织结构的类型细述7 复合型组织 举例 集团公司 子公司2 子公司1 优点： A、资本运营； B、成长性、稳 定性好； C、适合多元化 运作。 缺点： A、权力分散，对 子公司的控制 削弱； B、各子公司独立 运作，母公司监 督困难。 工作分析之1-工作分析发展简史 思想家苏格拉里社会需求思想；思想家苏格拉里社会需求思想； 18世纪，狄德罗在编撰一本百科全书时开始进行工作分析 ； 美国人泰勒在20世纪初，对组织的管理进行了一系列的研 究（被认为是科学工作分析的起始）；参考书籍车间管理 -1903年，科学管理原理-1911年 1916年，清华大学为了指导学生选择职业，在学校开展了 职业指导。开始了我国的人事心理学的研究。后在“文革” 时期处于停滞状态，80年代又恢复研究。 工作分析之2-工作分析作用 这么麻烦有 什么用啊？ 组织管理。 绩效考核。 人力开发。 薪酬管理。 人力决策。 聘用管理。 工作分析之3-工作分析的类型与内容 一 般 资 料 分 析 工 作 规 范 分 析 工 作 环 境 分 析 任 职 条 件 分 析 工作 分析 工作分析之4-工作分析的程序 准备阶段 分析设计阶段 工作调查阶段 信息分析阶段 编制工作说明书 工作分析之5-工作分析的方法 工作分析 的方法 问卷调查法 观察法 写实法 访谈法 关键事件法 资料分析与 能力要求法 工作分析之6-工作分析的结果 工作描述工作规范 职务说明书的编制 工作分析之7-工作分析的应用 定编定员 工作设计 工作评估工作分析与绩效管理 第 四 部 分 人 才 甄 选 与 招 募 为 什 么 要 招 募 组 织 新 成 立 业 务 扩 大 职 位 空 缺 人 员 优 化 整 合 招聘的基本程序 招聘决策分析工作发布招聘信息 组建招聘班子申请登记收集信息录用决策 招聘决策： 企业中的最高管理层关 于重要工作岗位的招聘 和大量工作岗位的招聘的决 定过程。个别不重要的工作 岗位招聘，不需要经过最高 管理层的决定。 原则： 少而精； 宁缺勿滥； 公平竞争 招聘的基本程序细述-1 分析工作： 1）确定岗位任务与人 员素质要求。 2）预测所需员工人数。 组建招聘班子： 1）成立招聘组织或机构； 2）申请招聘指标与确定 招录对象； 3）制定招聘简章 发布招聘信息： 1、面广原则； 2、及时原则； 3、层次原则； 招聘的基本程序细述-2 申请登记： 可以从申请表格中了解到 许多材料，从一个求职者的 经济和婚姻状况可以窥见其 情绪是否稳定和责任心是 否强，而业余爱好可能会 隐约透露一个人的领导能 力或品格。根据这些线索 可以在面谈中进一步询问 有关情况。 收集信息： 1）仔细查看申请职位表、 学历或其他 资格、证明材 料和机密报告。 2）面谈。 3）书面测验。 4）练习和实际测验。 5）集体任务。 招聘的基本程序细述-3 录用决策： 录用决策的基本步骤如下： 对照招聘决策； 参考测试结果； 确定初步人选； 查阅档案资料； 进行健康检查； 确定最终人选。 招聘的基本程序细述-4 面试的方法与技巧-1 面试的方式 面 试 的 方 式 计划式面谈 深入面谈 启发式面谈 分组会见 面试的方法与技巧-2 面试的优点和缺点 适应性强； 可以进行双向沟通； 有人情味； 可以多渠道地获得 被试者的有关信息。 面试的优点 时间较长; 费用比较高； 可能存在偏见； 不容易数量化。 点缺的试面 VS 面试的方法与技巧-3 面试的类型 按面试及 应试的人数 1个面试人：1个应试者 N个面试人：1个应试者 1个面试人：N个应试者 N个面试人：N个应试者 根据面试 所提问题 结构化面试 非结构化面试 行为描述面试 按形式的标准 标准 面试 非正 式面试 导向 性面试 流失 式面试 面试的方法与技巧-4 面试的流程 结束面谈 深入阶段 交流信息 筛 选 分析简历 面试评价 最后审查 进一步考评 初始阶段 面试的方法与技巧-5 面试发问的技巧 开放式发问 封闭式发问 诱导式发问 面试的方法与技巧-6 提高面试效果的注意事项 注意第一印象 紧紧围绕面试的目的 制造和谐的气氛 提问时围绕主题 避免重复谈话 对每一个被试者前后要一致 对被试者要充分重视 要防止与我相似的心理因素 避免刻板印象 注意非语言行为 提高面 试效果 的注意 事项 1） 按面试及应试人数分有四种： 一个面试人对一个求职者； 多个面试人对一个求职者； 一个面试人同时对若干名求职者； 多个面试人对若干名求职者 2） 根据面试时所提问题，有： 结构化面试、非结构化面试、行为描述面试三种 3） 按形式的标准，面试可分为： 非正式面试、标准面试、导向性面试、流水式面试 面试的类型 WASP模型 1） 欢迎（Welcome） 2） 提问（Ask questions） 3） 提供信息并容许应聘者提问 （Spply information and allow the candidate to ask question） 4） 离开（Part company） 第 五 部 分 员 工 教 育 训 练 安全需要 生理需要 归属与爱的需要 尊重需要 自我 实现需要 马斯洛需要理论 为什么要培训 个人绝对成长的需要 个人绩效提升的需要 组织发展的需要 人类社会文明进步的需要 培 训 无 处 不 在 培训需求