企业学习九原则范文 在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨然而JudyRosenblum指出：只要你去看看顾客发生了怎样的变化看看竞争环境发生了怎样的变化就会明白学习对企业是何等重要Rosenblum当然知道学习的重要性她担任可口可乐公司的副总裁兼学习总监历时5年负责设计和实施公司的学习战略她是在为CoopersLybrand公司服务了14年后加入可口可乐的在这14年中有3年她担任了该公司的副董事长负责学习和教育那么对于如何在企业中创建学习型组织她有何高见呢企业没有创建学习型组织的不二法门Rosenblum说道这取决于企业文化和企业领导者的立场话虽如此Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西学习必须跟经营实践直接相关她接着说关键是不要死抱标准的学习课程不放而是要把学习融会到流程、项目和经历之中如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量而这些人给企业增加了价值其他人也会接踵而至Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则让学习成为战略抉择这是首要原则因为对任何企业或组织来说它都代表了学习问题的本质要使学习为企业服务必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定学习是一个战略问题并且事关经营的成败在产品生命周期非常短的企业如英特尔公司中你可以看到学习正在成为一种经营方式在领导人非常强有力的企业如通用电气中也可以看到这一现象为什么其它企业要把学习战略化就这样困难呢你可能认为对领导者来说站起来称我们要学习要以学习创造未来是挺简单的但是要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场；想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望会是多么困难即便人们认可了初步的前提想一想下一步让他们投入精力掌握学习所必需的技能又是多么困难克服学习的障碍如今做生意都是风风火火每家企业都连接着金融市场企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要这种紧迫感使人们急于行动而这反过来妨碍了企业耐心地学习你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘毕竟耐心思考意味着放下手头的工作而放下手头工作是没有奖励的多干活才有奖励呀大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么然后靠自己所知道的东西采取行动从行动得到结果大多数企业走到这一步就算结束了行动要么有效要么无效如果有效就多多采用；如果无效就另辟蹊径而在学习型组织的环境中你还要让人们进一步深入在得到结果后你要耐心询问：我们为什么会得到那样的结果我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西而这最后一个循环恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的还有其它结构性的学习障碍在大多数企业中学习仍等同于培训越来越多的企业设立了学习总监这一职位但那些人真正注重的还是旧式的培训另外一个障碍是报酬：大多数企业根据个人业绩给予报酬这样的话人们关注集体学习还有什么意义呢如果你对学习抱有严肃态度就得着手解决这些障碍既要领导的决心又要领导方式我们看待领导的方式对领导者的期望以及领导者对自身的要求都会令学习半途而废并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业而控制跟学习通常难以捏合在一起同时在许多企业中下属也乐于承受这种旧式领导新型领导者走到下属跟前说：这方面我想作一番探索可我需要你们给一些最好的想法而下属的回答往往是：得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道再次强调如果下属总是企盼别人告诉他们做企业的学习就很难坚持下去创造促进建设性学习的通道在表白自己价值观的企业中可以找到解决领导困境的办法这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话这些根本性问题提供了通道也就是人们的活动空间当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时因此经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于适当空间之外的人们因此企业必须提供通道：这是我们的目标这是我们的价值观这是我们的行事方式这是我们关注的核心战略而这些是人们在这里获得成功要做的事在没有这些通道的企业中工作的人们最后就会走弯路他们把时间花在自认为建设性的活动中但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情对企业的未来至关重要的事情企业有了这种通道对领导者和下属都有好处通道给人们以非正式的指引让他们感受到自己的位置和方向是否正确人们不必时时请示指导他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨他们不会因为做了不属于战略的事情而遭难他们有行动的自由而他们的领导者不必费力地推行指令控制的权力提供通道让双方都有行动和学习的自由下属不会迷失方向而领导者不必事无巨细地管理下属 在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨然而JudyRosenblum指出：只要你去看看顾客发生了怎样的变化看看竞争环境发生了怎样的变化就会明白学习对企业是何等重要Rosenblum当然知道学习的重要性她担任可口可乐公司的副总裁兼学习总监历时5年负责设计和实施公司的学习战略她是在为CoopersLybrand公司服务了14年后加入可口可乐的在这14年中有3年她担任了该公司的副董事长负责学习和教育那么对于如何在企业中创建学习型组织她有何高见呢企业没有创建学习型组织的不二法门Rosenblum说道这取决于企业文化和企业领导者的立场话虽如此Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西学习必须跟经营实践直接相关她接着说关键是不要死抱标准的学习课程不放而是要把学习融会到流程、项目和经历之中如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量而这些人给企业增加了价值其他人也会接踵而至Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则让学习成为战略抉择这是首要原则因为对任何企业或组织来说它都代表了学习问题的本质要使学习为企业服务必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定学习是一个战略问题并且事关经营的成败在产品生命周期非常短的企业如英特尔公司中你可以看到学习正在成为一种经营方式在领导人非常强有力的企业如通用电气中也可以看到这一现象为什么其它企业要把学习战略化就这样困难呢你可能认为对领导者来说站起来称我们要学习要以学习创造未来是挺简单的但是要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场；想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望会是多么困难即便人们认可了初步的前提想一想下一步让他们投入精力掌握学习所必需的技能又是多么困难克服学习的障碍如今做生意都是风风火火每家企业都连接着金融市场企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要这种紧迫感使人们急于行动而这反过来妨碍了企业耐心地学习你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘毕竟耐心思考意味着放下手头的工作而放下手头工作是没有奖励的多干活才有奖励呀大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么然后靠自己所知道的东西采取行动从行动得到结果大多数企业走到这一步就算结束了行动要么有效要么无效如果有效就多多采用；如果无效就另辟蹊径而在学习型组织的环境中你还要让人们进一步深入在得到结果后你要耐心询问：我们为什么会得到那样的结果我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西而这最后一个循环恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的还有其它结构性的学习障碍在大多数企业中学习仍等同于培训越来越多的企业设立了学习总监这一职位但那些人真正注重的还是旧式的培训另外一个障碍是报酬：大多数企业根据个人业绩给予报酬这样的话人们关注集体学习还有什么意义呢如果你对学习抱有严肃态度就得着手解决这些障碍既要领导的决心又要领导方式我们看待领导的方式对领导者的期望以及领导者对自身的要求都会令学习半途而废并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业而控制跟学习通常难以捏合在一起同时在许多企业中下属也乐于承受这种旧式领导新型领导者走到下属跟前说：这方面我想作一番探索可我需要你们给一些最好的想法而下属的回答往往是：得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道再次强调如果下属总是企盼别人告诉他们做企业的学习就很难坚持下去创造促进建设性学习的通道在表白自己价值观的企业中可以找到解决领导困境的办法这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话这些根本性问题提供了通道也就是人们的活动空间当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时因此经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于适当空间之外的人们因此企业必须提供通道：这是我们的目标这是我们的价值观这是我们的行事方式这是我们关注的核心战略而这些是人们在这里获得成功要做的事在没有这些通道的企业中工作的人们最后就会走弯路他们把时间花在自认为建设性的活动中但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情对企业的未来至关重要的事情企业有了这种通道对领导者和下属都有好处通道给人们以非正式的指引让他们感受到自己的位置和方向是否正确人们不必时时请示指导他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨他们不会因为做了不属于战略的事情而遭难他们有行动的自由而他们的领导者不必费力地推行指令控制的权力提供通道让双方都有行动和学习的自由下属不会迷失方向而领导者不必事无巨细地管理下属