绩效方案落实的方法 今天yjbys小编来为大家讲解绩效方案落实的方法有些感兴趣的读者不妨看看 一、业绩目标值和权重的确定要落地 一般的咨询顾问只是设计一个绩效管理制度开发一个通用的指标库交给企业等待企业自己去落地操作但是有些企业管理素养和执行能力不够自己不能很好地把握指标的选取和现阶段权重的确定有可能导致实施结果的失效 一般说绩效管理始于绩效计划其中绩效计划的主要难点部分就是绩效指标的目标值和各指标所占权重的确定 现在对于指标目标值设计在实际操作中一直存在两个难点：一是目标值的确定二是目标值落实到个人岗位考核指标权重在企业不同发展阶段可能是不一样现实的做法更多的是考核目标到部门只有在熟悉企业内外部环境深刻理解业务的基础上咨询顾问才有可能确定一段时期内关键岗位的指标权重和目标值所以对于业务的熟悉程度是设计合理指标目标值并更深入地落实到部门和个人的关键所在现实操作中由于人力资源部门、外部咨询顾问难以快速深入理解业务尤其对于一些大的集团企业业务单位多元、下属业务机构广域分布更多的企业业务复杂区域差异很大这些都给绩效考核指标及其目标值设计带来很大的困难 所以我们认为绩效要落地绩效顾问必须参与到考核指标目标值的选取和比例的选取中 二、数据收集要贯彻执行 业绩数据的正确性是保证绩效考核结果有效、的前提现阶段由于中国不少企业制度的不规范以及员工职业化程度不够许多数据难以收集或者收集成本过高因此建立好数据收集的渠道不仅是绩效考核方案得以有效实施的前提同时对企业管理的制度化也起到了很好的促进作用 绩效数据的收集主要考虑数据来源、数据收集人、资料提供者、数据收集成本等绩效要落地过程的绩效数据收集也是保证落地的关键 三、绩效面谈、沟通与辅导 绩效管理的第一目的在于员工绩效改进这就决定了绩效管理必须是一个动态的过程定期的与员工进行绩效面谈对员工做得好的地方加以鼓励做得不够好的地方要及时辅导直线管理者在沟通过程中要做到态度真诚、评价员工的行为表现要具体、对员工绩效改进的建议要有建设性此外绩效面谈要以制度的形式确定下来管理者需要定期对一线员工进行面谈但是具体的面谈周期应当根据员工的工作特点不同来确定 反之绩效管理对员工如果没有反馈没有沟通绩效管理要落地就很难 四、绩效实施前的模拟演习 绩效实施前的模拟演习是友泰咨询独创的落地工具其目的旨在让员工了解整个绩效考核制度、流程和全局运作模式知道绩效考核将会产生的实际效果发现问题、改进方案 在咨询实践中的操作程序是首先由咨询公司指导中高层管理者将绩效考核整个流程模拟演练一遍包括绩效考核的全流程包括绩效辅导、结果的应用情况等然后中高层管理者再在各自所属部门模拟演习一遍确保在新的绩效方案正式推行前大家做到心中有数操作有序执行有法 五、绩效结果应用与处理 绩效考核结果除了改进工作还要用于和薪酬、晋升、培训开发、员工职业生涯发展等挂钩如果绩效结果运用不好不到位绩效落地就得不到保障 比如如果考核结果出现了明显与事实不符的情形平时表现优秀的员工考核结果却并不优秀我们要慎重研究到底原因是否是绩效方案本身的问题?我们应当十分谨慎对待这类事件的处理既要保证绩效方案的权威性又要兼顾现实公平千万要避免因为方案在落地操作中的问题导致大家对方案的质疑 再比如在友泰咨询实践中我们建议岗位、人事与薪酬三者要分开特别针对有些人事关系复杂的国企由于有些人事安排难以变动则用薪酬变动来解决俗称“位子不够票子补”这样的做法极大地破坏了绩效文化的建立这种文化也是绩效结果使用不当的方式会导致绩效落地的效果大打折扣 六、宣贯推广 人力资源资深顾问张飞先生曾经有句话我们非常认同他说薪酬是利益的博弈绩效是习惯的博弈或者说绩效同时是利益和习惯的博弈绩效改革的实施的难度比薪酬改革更大 绩效方案的建立实施就是变革总会给部分既得利益者带来损失或者潜在损失因此人们害怕变革对自己的习惯或利益产生不利影响会本能的加以抵制、回避因此宣贯推广目的在于给员工“洗脑”消除他们的恐惧和不安让他们了解改革方案将会给公司、个人带来的好处鼓励他们积极参与到变革中来对部分顽固分子则要采取私下沟通、定点突破的方式以免其在公共场合表达不满影响“军心” 宣贯推广的具体方式主要有：全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道发绩效管理的案例、文章等 有一句经验教训的话特别要提醒正在实施绩效改革的人力资源经理与咨询顾问当改革接近要成功时更加要注意宽容和克制忍受一些难以预料的突发事件只要列车能够到达终点车上发生一些可以忍受的破坏很正常的切记 七、经营述职制度 绩效要落地必须下功夫解决一些难以定量考核的管理岗位或是岗位变动不稳定的员工这些岗位或部门难于用考核衡量绩效结果或者说量化指标非常难但是这些岗位也必须接受企业的考核和监督为此建立经营述职制度让该部门员工尤其是中高层管理人员进行定期述职上下级通过经营述职制度更好地沟通进而改进和提升绩效这些考核方法其实本来是要做数学题目的但是定性的指标多语文题目也就变得有效了必要了这样保证绩效落地是符合现实的需求的无论采用何种绩效工具我都觉得可以如此操作尤其在现阶段的多数中国企业 八、绩效改进行动计划 在绩效面谈时除了要对前阶段的工作业绩进行回顾并提出下阶段的期望和目标还要制定具体的绩效改进计划首先管理者就员工的绩效考核结果分析业绩没有达成的原因然后选择绩效改进的重点项目制定相应的绩效改进的具体步骤及时间安排接着商量绩效改进过程中员工需要的帮助和资源最后要以书面形式确定下来双方确认并签字 我们理解绩效改进行动计划书至少要包括以下几部分：员工需要改进的行为、业绩什么时候可以完成这些行为或达成业绩在完成这些行为、业绩的过程中需要些资源和管理者需要提供些帮助 这些手段也是绩效落地的重要手段 九、绩效改革的配套方案 为保证绩效变革方案的落地实施对企业管理产生真正的效果绩效变革的配套方案起关键性作用主要包含以下几个层面： a.组织层面：组织结构和部门设置的科学合理性是绩效考核管理的基础; b.人事层面：绩效考核结果与晋升制度、轮岗制度、培训制度的衔接是否有效、合理也是绩效落地的重要因素; c.薪酬层面：绩效考核结果与薪酬制度挂钩的方式对于国资委的工效挂钩、董事会的薪酬总额预算、个人绩效奖金是否封顶等有关规定都是影响绩效方案能否落地执行的重要因素; d.集团管控层面：对于集团化公司不同的母子管控模式应当采取不同的绩效实施方案是全面推开还是选点试验如何层层推进实施规划是否符合集团的管控模式和文化是落地的关键 十、绩效方案保障实施方案 除了绩效变革方案本身的科学性要确保绩效方案能在企业中实施还应当从组织、人员、经费、时间、风险的防范这几个角度设计好相应的保障实施措施 1.组织保障：例如由个部门牵头推广绩效变革以及其他部门与该部门的关系根据友泰咨询在实践中的体会牵头绩效变革的部门应是具有一定方案理解能力而不一定是人力资源部门例如有些国企人力资源部只负责保险、工资的发放、人事、员工管理而组织结构、定岗定编、绩效或经营责任制等现代人力资源管理职能由企划部或组织部来执行因此在这种企业就可以由企划部来牵头 2.人员保障：绩效管理不只是hr部门的事上到企业老总中到各部门管理者下到企业一线员工都应当参与到绩效管理中来才能够使绩效变革成功因此在人员任命方面要明确所有部门管理者包括企业老总的职责各自应当做什么做都最好明确细致规定并有执行效果的评价考核 3.经费保障：绩效变革理念导入是否开动员大会、专题讨论、外聘咨询顾问等方式进行的如果考虑这些活动都需要有一定的预算为确保绩效变革的顺利进行一般需要经费有保障 4.时间表：即绩效变革制度推广的时间表以掌握绩效变革的进度在制定绩效变革推广时间表时要尽量将企业现实的经营计划和近期要发生的重大因素考虑进来并保持一定的弹性因为有时候“计划永远赶不上变化”所以绩效变革推行的计划制定要有弹性能应对某些突发事件 5.风险防范：为了从容应对绩效实施的风险我们建议还是要在绩效实施的计划中明确提出风险防范的措施和方法比如万一绩效考核方案实施后业绩下滑、推行中变革阻力巨大等风险我们的防范措施要设计好