浅谈房地产开发项目如何进行成本控制1、相关定义1.1、移动集团客户价值的概念 移动运营商与集团客户之间是一种协议关系,是业务使用和提供服务的双方,这 种合作关系的长短被称之为集团客户的客户生命周期,其实就是用户从享受服务到结 束协议这个时间段。移动集团客户的客户价值就是在集团客户生命周期内的稳定性和 持续性,移动运营商所感知到的集团客户所能够为其带来的利益贡献以及未来可能利 益贡献(包括货币的和非货币的)来衡量用户的级别和服务的方式,由以上的概念可以看 出,移动集团客户价值具有以下特点: 8 1.时间性是移动客户周期的重点,这个特点是移动用户的主线。因为只有长期 性,才能进行持续性贡献和长久合作模式,进而可以持续衡量和计算生命周期,集团 客户在价值贡献方面不仅要考虑集团客户在历史和现在给移动运营商带来到的当前价 值,也要考虑到客户在将来可能带给企业的潜在价值和在同行业领域的影响。 2.移动集团客户价值受诸多因素的影响,这表现在集团客户在不同的时间对移动 运营商的价值是不同的,不同的时间考查客户的价值也是不同的。集团客户价值是由 移动运营商所感知的,因此移动运营商关键决策者的不同会影响到对客户价值的评 价。此外运营商因为自身的因素以及其所处的外部环境同样会通过影响决策者对客户 价值的感知产生影响,这就从根本上平衡了因某个人造成价值评估波动。 1.2、相关概念界定 1.2.1 大客户1.2.1 大客户 大客户是每个行业重点关注的群体,”二八”法则中20%重点就是大客户,大客户根 据其消费习惯、贡献大小、行业属性划分为不同的类别为别为:重要客户、高值客 户、集团客户(此处是电信的集团客户概念)和战略客户,是每个行业都必须争取的目 标。 重要客户是影响力大具有宣传效应的客户群体,这部分用户多是重要部门或是高 价值单位的领导。 高价值客户是指贡献较大的用户群体,这部分用户每月都能产生很高的通讯支 出,是重点维系客户,这部分用户属性多为私营个人或出差商务人士。 集团客户是指以集团为单位的维系群体,这部分主要是以集团单位为主,具有整 体统一性特点。 战略客户是指在行业中具有代表性或突出性的用户,这部分用户在同行业中具有 示范和代表作用,是同行业竞争中争夺的潜在大客户。 1.3、项目风险的定义 什么是项目风险,当这两个抽象的词语组合起来之后,仍然是一个很难轻易 得出统一清晰定义的词汇。因为各行各业的项目都有自己的特殊性和专业性,同 时各种风险也是千奇百怪,五花八门的。要得到一个全面的定义,必须要有非常 广阔的知识面和阅历。所以这里只能采取最简单的办法,就事论事的来理解项目 风险:由于各种不稳定的因素的存在,造成项目会偏离原是的计划和方向。这里 把这些不稳定因素称之为项目风险。对于本项目来说项目风险可以理解为:总装 新车型在老工厂进行兼容生产的整个项目过程中,那些不断由于各种原因而致使 本项目不断变化的各类因素就是本项目的项目风险。 对于风险管理问题,在现代第一次世界大战后的德国人是最先把它纳入眼帘 的,他们开始注意和研究风险管理。到了 1990 年左右,风险管理随着工业的飞 速发展而不断地飞速发展,除了工程领域,已经有很多领域开始把它纳入了自己 的研究范围,如最初的保险学,后续的社会学和心理学,再到目前非常流行的现 代数学及系统科学,风险管理俨然已演变成为了一门正式的理论学科了。在这其 中人们投入精力和研究最多的领域就是风险分析方面了,这牵涉到了很多数学分 析和计算,同时随着 21 世纪计算机技术飞速发展,计算能力和速度大大提升, 科学家们逐渐的能通过设计各种计算模型来合理的利用计算机,高速计算机与模 型技术的结合,更是为人们今后的风险管理的发展与应用建立的另一条康庄大道 6。 6 上海交通大学硕士学位论文 第二章 项目风险管理理论基础 1.4、基于作业成本法的项目成本管理概念体系 基于作业成本法的原理,首先对于项目管理过程中的资源、作业、产品等相 关要素进行定义。 (1)项目资源:对于项目来说资源即企业在项目运行、实施过程中所产生、 所花费的成本总和。从货币和价值的角度来分析,项目的资源具体表现为企业为 了项目实施所进行的人员、设备、环境准备及其所发生的费用成本总和,如雇佣、 招募项目实施、开发的工程师、管理人员所支付的薪资费用,采购设备及雇佣设 备维护人员的相关费用,办公室建设、基础设施的搭建、维护成本等。 对于资源进行大致的分类,可以将项目在企业运行所需要的资源分为三类: 项目人力资源,项目设备资源和项目直接费用资源。 项目的人力资源包括与项目相关的人员的薪资、奖金、福利、津贴以及其他 如人员培训等花费在项目人员上的费用成本。 项目的设备资源包括项目相关设备的采购、维护、维修以及其他企业支付于 维持设备正常运作等的费用成本。 第 20 页 项目的直接费用资源包括如项目研发费用,项目管理费用等。项目研发费用 包括购买项目所需模具、夹具、样品费用,项目委外试验、认证费用。项目管理 费用包括和项目相关的差旅费用、交通、会务等费用成本,是企业直接支付在项 目中的费用总和。 (2)项目作业:对于项目来说,项目的作业即指公司中的一个项目业务单 位,对于某个项目的具体活动所作的贡献,或者说某一个项目业务单位在项目实 施过程中的某一类活动。项目在企业内部运行所进行的一系列工作都可以看做是 项目的作业。 根据作业成本法中生产、作业、资源三者之间的关系,基于资源的分类,对 于作业进行分类。通过对于项目作业的追踪研究,关注的核心是项目的各类资源 是如何被消耗的。 上文中将企业中的项目资源分为三类:项目人力资源,项目设备资源和项目 直接费用资源。对应的,将企业中的项目活动作业,根据其消耗的资源的分类, 也可以分为三类:项目人员作业,项目设备作业,项目直接费用作业。 项目的人员作业是指对于项目的人员资源进行消耗的作业,它的特征在于导 致了项目的人员成本的产生,消耗了项目的人力资源。如项目的会议过程、图纸 设计工作等作业活动都属于典型的项目人员作业。 项目的设备作业是指对于项目的设备资源进行消耗的作业,它的特征在于导 致了项目的设备成本的产生,消耗了项目的设备资源。如项目的试验过程就属于 典型的项目设备作业。特别需要说明的是,为了计算和统计方便,在计算项目的 设备成本分配率时,可以将负责设备维护的相关人员成本都纳入设备的成本一并 进行计算统计。 项目的直接费用作业是指对于项目的直接费用资源进行消耗的作业,它的特 征在于导致了项目的直接费用的产生,消耗了项目的直接费用资源。如对于项目 所需的模具、夹具、样品的采购费用;对于项目的会务、出差等费用的报销费用, 都属于典型的项目直接费用作业。 (3)项目作业链(project activity chain),它是相互联系的一系列作业 活动组成的链条。对于项目来说,项目的整个调研、分析、立项、设计、生产、 实施、运行过程就是一系列项目作业活动所组成的作业链。价值链(value chain),是从货币和价值的角度反映的作业链,是以货币和价值角度出发对于项 目作业链进行的分析。 (4)项目成本动因(project cost drivers),又称为成本驱动因素,是对 导致项目成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量,是 对项目作业的量化表现。对于项目来说,项目的成本动因,就是产生项目成本的 驱动因素,也是对项目各类作业的量化体现。项目运行过程中的成本动因基于上 文中的资源、作业的分类,也分为三类成本动因,即项目的人员作业小时、设备 作业小时和直接费用作业的金额。 (5)项目成本库,即作业中心,由相同性质的成本归为一类而构成。 项目的人员作业所对应的成本库即项目的工作人员,如工程师以及管理人员 等。 项目的设备作业所对应的成本库即项目的设备,如发动机试验室、排放试验 室等。 项目的直接费用作业所对应的成本库即公司财务系统中,用于财务工作所划 分的成本中心,一般按照部门及科室进行划分,如有必要也能基于项目单位进行 第 21 页 虚拟成本中心的设立和划分。 (6)分配率,是指某一成本库耗用的可归集的总成本除以该成本库对应的 总作业量。 对于项目的人员作业来说,项目的人员作业成本库的分配率为项目人员作业 总成本除以项目人员总作业量。即为各人的总人员成本除以本人的总作业量,考 虑到数据的精确性和可操作性,在计算人员作业分配率时,并不单独计算企业内 各员工个人的人员成本和本人的总作业工时,而是假定各部门的人员工作性质和 工作内容大致相当,且以年为单位进行统计调整。即由每年的各部门的总人员费 用除以该部门的总人员作业工时得出各人的作业成本分配率,也称其为该部门的 人员小时费率,该部门下所有员工均适用于此人员作业分配率。此数据每年会由 公司的专门人员,如财务人员进行各部门计算并调整。 对于项目的设备作业来说,项目的设备作业成本库的分配率为项目设备作业 总成本除以项目的设备总作业量。即为公司的总设备成本除以设备总作业量,考 虑到数据的精确性和可操作性,此数据由各设备的总费用除以本设备的总作业工 时得出,并以年为单位进行计算调整,也称其为该设备的设备小时费率。此数据 也会每年由公司的财务人员进行各设备单独计算并调整。 对于项目的直接费用作业来说,项目的直接费用作业成本库的分配率为该成 本库,也即各成本中心在公司财务系统中采购或者报销的总费用除以该成本中心 的总作业量。由于项目的直接费用的总作业量直接以货币单位体现,它即等于直 接费用作业的总金额,所以两者相除后,项目直接费用作业分配率恒为 1。 (7)作业成本的分配方法为:某项目应分配的某类作业成本 i=该类作业成 本分配率该产品消耗的该类作业量,即该产品应分配的全部作业成本 = i 。 下文 3.4 节,基于作业成本法的项目成本控制模型将详细阐述如何由作业成本法 得出项目的成本模型。 (8)项目产品:项目的最终产品即项目的实施过程及项目结果交付物。 通过上文对于作业成本法在项目成本管理过程中的定义可以看出:项目的运 作导致项目作业的发生,项目的实施和交付耗用项目作业,项目作用耗用项目资 源,从而导致项目成本发生。 在项目成本管理过程中,运用作业成本方法,以项目作业成本的核算追踪了 项目交付和企业内项目成本积累的过程,对项目成本形成的”前因后果”进行追 本溯源。从项目成本发生的”前因” 上讲,由于项目成本由项目作业引起,对 项目成本的分析应该是对企业内项目作业价值链的分析,而项目的作业价值链贯 穿于企业经营的所有环节,所以项目成本分析首先从项目的市场需求和项目交付 物产品设计环节开始;从项目成本发生的”后果”上讲,要搞清项目作业的完成 实际耗费了多少资源,这些资源是如何实现价值转移的,最终向项目的客户(即 市场)转移了多少价值、收取了多少价值,项目的成本分析才算结束。由此出发, 作业成本法使项目成本的研究更加深入,项目成本信息更加详细化、更具有可控 性。 1.5、作业成本法主要概念 (1)作业(activity),指企业为了达到其生产经营的目标所进行的与产品相关 或对产品有影响的各项具体活动。对于项目来说,项目的作业即指公司的一个项 目业务单位,对于某个项目的具体活动所作的贡献,或者说某一个项目业务单位 在项目实施过程中的某一类活动的总和。 (2)作业链(activity chain),它是相互联系的一系列作业活动组成的链条。 现代企业实际上是一个为了最终满足顾客需要而设计的一系列作业活动实体的 组合,所以企业就是作业链。对于企业内的项目实践来说,项目的整个调研、分 析、立项、设计、生产、实施、运行过程就是一系列项目作业活动所组成的项目 作业链。 (3)价值链(value chain),从生产经营环节上看就是作业链,它是从货币和 价值的角度反映的作业链。通过对于作业的价值分析,可以区分有效作业和无效 作业,优化价值链组合,提高项目及企业的投入产出比例。 (4)成本动因(cost drivers)