- 1 - 1、职职位价值评值评 估介绍绍 2、海氏职职位价值评值评 估系统统 3、职职位价值评值评 估步骤骤 4、注意事项项 5、试试打分 目录 - 2 - 1 职位价值评估介绍 n 职职位价值评值评 估又称为职位价值评估或工作评价，是指在工 作分析的基础上，采取一定的方法，对职位在组织中的影 响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、职 位工作条件等等特性进行评价，以确定职位在组织中的相 对对价值值，并据此建立职位价值序列的过程。 - 3 - 1 职位价值评估介绍 n 职职位价值评值评 估的作用 量化职位的重要性 衡量职位的相对价值 薪酬体系的基础 激励手段 合理安排经营运 作，优化资源配 置 - 4 - 1 职位价值评估介绍 n 一般常用的职职位价值评值评 估方法 类别方法操作优点缺点 定性 排序法 根据一个统一的标准对每个职位的相对 价值进行排序。 操作简便，时间成 本低。 过分依赖主观估计。 分类法 根据职位职责、任职要求等条件将所有 职位归类，再依据职位职责的复杂程度 将职位分级。 操作灵活。 对职位类别的界定依 赖主观判断；职位之 间难以比较。 定量 因素比 较法 在确定关键职位和付酬因素的基础上， 再运用关键职位和付酬因素制成关键职 位排序表，然后将待评职位就付酬因素 与关键职位进行比较。 精确、系统、量化 ；对职位进行相互 比较后确定其相对 价值；结果可靠， 容易解释。 操作复杂；关键职位 和其付酬因素确定困 难。 评分法 将所有职位的工作特性抽象成若干计酬 要素，每个要素赋予不同分值。再将每 个职位的具体内容和要素进行比较，从 而得到该职位的分数。将分数进行排序 ，从而得到职位价值排序。 是一种精确和便于 解释的方法 操作复杂，确定一套 要素评价方案相当困 难。 - 5 - 特点 评估法 成本 复杂程度/ 工作量 客观性灵活性适用企业 定性 排序法 职位数量不多的企业 分类法 小型、结构简单的企业 定量 因素比 较法 适合特殊职位多的企业 评分法 职位数量、类别较多的 企业 说明：以的多少来表示程度高低 1 职位价值评估介绍 n职位价值评估办法比较 - 6 - 1、职职位价值评值评 估介绍绍 2、海氏职职位价值评值评 估系统统 2.1 海氏职职位价值评值评 估系统简统简 介 2.2 海氏职职位价值评值评 估系统统三要素及权权重选择详选择详 解 2.3 海氏职职位价值评值评 估系统统的计计算 3、职职位价值评值评 估步骤骤 4、注意事项项 5、试试打分 目录 - 7 - 2.1 海氏职位价值评估系统简介 n 海氏职职位价值评值评 估系统统 海氏（Hay）职职位价值评值评 估系统统是职职位评评价中常用的一种方法，由美国薪 酬设计专设计专 家Edward Hay研究开发发。 海氏职职位价值评值评 估系统统着眼于确定不同工作对实现组织对实现组织 目标标的相对对重要 性。根据海氏方法，可以客观观和科学地对对每一职务职务 做出一个评评价点数。 n 海氏职职位价值评值评 估系统统的特点 海氏职职位价值评值评 估系统统是一种评评分法。分数对应对应 于该职该职 位的相对对价值值，汇汇 总许总许 多人对对同一个职职位的评评价，就会得到平均值值； 其他打分法则则只能用于比较较同一职职能部门门内部的不同职务职务 的相对对价值值,海氏 法可以用以比较较不同职职能部门门的不同职务职务 的相对对价值值。 据统计统计 ，世界500强的企业业中有1/3以上的企业进业进 行职职位评评估时时都采用了海 氏评评分法。 - 8 - 2.1 海氏职位价值评估系统简介 分值 分数A 百分数B 分数C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 三维度八因素 - 9 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 分值 分数A 百分数B 分数C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度一 - 10 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等级说明举例 A、基本业务水平 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要 求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作 流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用 专业设备的能力。 人力资源助理、秘书、客户服务 员、电气技师 D、高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要 应用一些技术知识（非理论性的）。 调度员、行政助理、拟稿人、维修 领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 会计、劳资关系专员、工程师、人 力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识 ，或者/并且掌握了科学理论。 HR经理、总监、综合部门经理、专 业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。 专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家 n 专业知识技能评分等级说明 评价关键：从事该职位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。 - 11 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等级说明职位 A、起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影 响。 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调 等。 主任、执行经理 C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理 D、广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战 略性的影响。 中型组织CEO、大型组织的副总 E、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEO n 管理技巧评分等级说明 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深 度)。 - 12 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 等级说明职位 A、基本的 对多数职位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。 基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的 沟通,以获取信息和澄清疑问。 会计、调度员、打字员 B、重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解 他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改 变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通 能力。 订货员、维修协调员、青年 辅导员 C、关键的 对于要需理解和激励人的职位，需要最高级的沟通能力。 需要谈判技巧的职位的沟通技巧也属此等级。 人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 n 人际关系技巧评分等级说明 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频 率等等诸多方面来综合评判。 - 13 - 2.2 维度一：知识水平和技能技巧 n 知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056) 专业知识技能 - 14 - 2.2 维度二：解决问题的能力 分值 分数A 百分数B 分数C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度二 - 15 - 等级说明 A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。 B、常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。 C、半常规性的有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。 D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有 很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 2.2 维度二：解决问题的能力 n 思维环境评分等级说明 评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 - 16 - 等级说明 A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 2.2 维度二：解决问题的能力 n 思维难度评分等级说明 评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 - 17 - 2.2 维度二：解决问题的能力 n 解决问题问题 能力评评分表应应用举举例：营销副总 思维环 境：抽象规定 思维难 度：无先例的 评评分：87% - 18 - 2.2 维度三：承担的职务责任 分值 分数A 百分数B 分数C 权重 权重 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果 的作用 思维环境 思维难度 量表一量表二量表三 五个不同权 重比的选择 量表四 承担职务 的责任 三因素权重分配 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 公式 海氏评估系统三维度 维度三 - 19 - 等级说明举例 A、有规定的此职位有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者、工厂工人 B、受控制的此职位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普通维修工、一般文员 C、标准化的此职位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。贸易助理、木工 D、一般性规范的此职位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多 数一线文员 E、有指导的此职位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。 大多专业职位、部分经 理、部分主管 F、方向性指导的此职位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。 某些部门经理、某些总 监、某些高级顾问 G、广泛性指引的此职位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。 某些执行经理、某些副总 助理、某些副总 H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。关键执行人员、某些副总 I、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。CEO 2.2 维度三：承担的职务责任 n 行动自由度评分等级说明 评价关键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。 - 20 - 2.2 维度三：承担的职务责任 等级说明 A、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。 B、略有 对实现企业的发展战略提供支持服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的 损失。 C、中等 对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管 理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。 D、巨大 制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成 重大经济损失。 n职务责任评分等级说明 评价关键： 在该职位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。 - 21 -