房地产企业工程管理 卢卫东 1 卢卫东简介 大学讲师，工学硕士 。 1992年1996年，在高校建筑设计研究院从事工程结构设计和教学工作， 担任结构室副主任。 1997年1999年，在高校从事国家交通部研究课题“湖北龙潭河大桥260米 跨度钢管微膨胀混凝土结构”的研究工作，课题成果经专家组评定，认为达 到了国际一流、国内领先水平。 2000年2002年，在中海地产先后担任深圳地区项目技术负责、质量部经 理、集团公司工程部副总，全面主管过工程技术、工程质量监控、工程进 度监控、工程档案、工程报建与验收、工程售后维修等工程管理方面的工 作，参与或负责了80多万平方米项目的工程管理工作，负责了50多万平方 米项目的选材用料工作。 2003年，担任朗钜地产工程中心总经理，全面负责公司工程管理工作 ，提 出了房地产工程管理六大体系六个流程四个延伸的管理思路。 2004年，深圳市诚则成企业管理顾问公司房地产工程管理顾问。 2 讲座提纲 房地产工程管理“三要素” 探讨房地产企业工程管理模式 暨从我国建筑总 承包施工的裂变看房地产工程管理发展方向 房地产工程管理方法即六大体系六个流程四个 延伸 各管理体系的操作理念 如何理顺房地产工程管理流程 案例分析 3 房地产工程管理“三要素” 公司的工程管理资源环境 房地产企业内部工程管理思路是否统一 房地产工程管理方法 4 探讨房地产企业工程管理模式 暨从我国建筑总 承包施工的裂变看房地产工程管理发展方向 探讨房地产工程管理模式的背景 国际工程总承包管理模式及其特点（不详介绍 ） 我国工程总承包管理的发展情况（重点介绍工 程总承包的基本情况及优点） 工程总承包这么好，为什么在我国推行不了？ 建筑施工总承包裂变分析 近期我国房地产工程管理的发展方向 影响房地产工程管理模式改变的几种可能 5 房地产工程管理方法 房地产工程管理六大体系：工程计划管理体系、工程 技术管理体系、工程成本管理体系、工程质量与安 全管理体系、工程风险管理体系、现场管理标准化 。 房地产工程管理六个流程：计划管理流程、现场工程 技术管理流程、工程质量控制流程、合同管理与现场 签证管理流程、甲供材料管理流程、文件管理流程。 房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品质量缺陷维修 、员工与供应商培训 。 6 房地产工程管理方法工程计划管理体系 工程计划管理是我们房地产工程管理最重要的部分 。 工程计划管理体系主要是通过一系列的预控计划，使得参与工程管理的主要 管理人员先在自己的脑子里把楼盖起来，做到心中有数，同时把各部门的工 作有机地衔接起来，保证公司的工作步调协调 。 工程计划管理体系的主要内容： 工程范围划分及相互搭接关系分析；（重点） 工程实施过程中组织架构及人员的安排； 工程时间计划管理，包括：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制 计划、施工图出图计划、承建商分判计划、甲供材料进场计划、样板确认计 划；（重点） 工程质量规划； 工程投资（成本）规划； 信息沟通与传递规划； 工程风险的应对措施； 产品交接及运行规划。 7 房地产工程管理方法工程技术管理体系 工程技术管理体系是房地产工程管理的基础和底盘。没有技术底盘，工 程成本控制不住或者说控制得不科学（举门窗配件的例子）；没有技术 底盘，工程质量控制将是随机，设计图纸好一点、施工单位强一点、地 盘经理敬业一点，质量就好一点，而不能保证公司所开发楼盘质量的稳 定性 。 工程技术管理体系的主要内容： 工程技术管理平台的搭接与跟踪完善；（重点） 工程选材用料标准的制订 ；（重点） 各项分部工程技术标准的制定 ； 招标技术标的评审与确定； 重要分项分部工程施工技术标准的制订或确定； 工程技术交底与培训； 现场技术管理工作的指导与监督。 8 房地产工程管理方法工程成本管理体系 工程成本管理体系是公司经营最关心的，也是公司老板所关心的。成本 管理体系主要是通过项目定位、工程成本测算、控制设计阶段、工程招 标动态控制、现场签证等一系列的环节进行控制 。 工程成本管理体系的主要内容： 项目工程成本测算与现金流安排，确定付款原则 ；（重点） 工程成本数据库的建立与跟踪完善 ； 工程供方资源管理 ； 项目工程成本目标的制定 ； （重点） 工程招标管理（包括采购） ； 工程合同交底与工程合同管理； 工程成本动态评估与管理；（重点） 预付款与进度款支付管理； 工程竣工结算管理； 保固金支付管理。 9 房地产工程管理方法工程质量与安全管 理体系 质量是企业的生命。虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重 营销，编制各种各样的营销概念，但是我相信房地产的竞争最终是产品 的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要 的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公 司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，但是一旦出了问题， 面对业主的维权，面对舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板， 都很紧张，所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常 有必要的 。 工程质量管理体系的主要内容： 工程质量标准的定位分析；（重点） 重要分项分部工程施工质量标准的制定或确认； 承建单位和监理机构工程质量与安全体系的检查与监督；（重点） 工程实体质量与现场安全系统性偏差的控制； 重大工程质量与安全处理的应急措施。 10 房地产工程管理方法工程风险管理体系 工程风险管理。做任何工作都存在风险，工程管理同样存在 风险，所以我们那要对工程风险进行识别、预警和采取应急 措施 。 工程风险管理体系的主要内容： 工程风险识别一览表； 工程风险可能出现的概率和损失估算； 工程风险管理重点； 工程风险防范对策； 工程风险管理责任划分。 11 房地产工程管理方法现场管理标准化 有了严谨的计划管理体系，有了工程技术底盘，有了工程成 本动态控制的套路，有了完善的工程质量监控系统，有了工 程风险的防范措施，现场管理就会变得很轻松，现场管理就 可以做“麦当劳”，做现场管理标准化，这样就可以降低我们 对现场管理人员的要求，避免房地产工程管理对项目部的依 赖。现场管理标准化通过6个流程来实现 。 现场管理标准化的主要内容： 计划管理流程；（重点） 现场工程技术管理流程； 工程质量控制流程； 合同管理与现场签证管理流程； 甲供材料管理流程； 文件管理流程。 12 房地产工程管理建筑产品人性化功能开发 建筑产品与其它工业产品，比如冰箱、彩电，都是为消费者生产的消费 品，都是一种产品，从这个意义上讲，建筑产品与其它工业产品来说， 没有什么区别。 建筑产品人性化的考虑或者精致程度，就远远不如工业产品 。 著名的房地产公司，万科、中海等品牌公司，已经开始致力于建筑产品 人性化功能研究，2003年是万科的建筑无限生活空间年，就是深化建筑 产品的细部推敲。 建筑设计市场目前的实际现状，要求房地产企业自己要研究建筑产品的 人性化功能。 举例说明建筑产品人性化功能开发。建筑篇。园林篇。 13 房地产工程管理建筑产品高新技术应用 盖房子，秦砖汉瓦几千年，行外人士总觉得我们这些盖房子 的是“老土”，在目前高新技术发展迅猛的时期，我们有必要 引进成熟的高新技术，提升产品的方便性和舒适度。 在建筑高新技术方面，是技术领先了，应用落后了，我们这 些房地产专业人士没有真正起到沟通高新技术与客户之间桥 梁的作用。 那些能够给客户带来安全、生活便利方面的高新技术，我们 非常有必要尽快推荐给客户，远程控制空调、洗衣机等。 14 房地产工程管理建筑产品质量缺陷的 维修 建筑市场的客观情况，建筑产品质量缺陷在所难免，这是一个客 观的事实。 业主的维权意识越来越强，房地产企业面临着较大的维修压力。 建筑产品质量缺陷维修是我们服务的一个延伸，在建筑产品后期 服务方面，应该说，房地产企业落后于部分工业产品企业，象海 尔、美的等等。搞好产品的后期服务，是提升企业品牌、培养回 头客的重要环节。这也是我所提倡的真正做好客户服务的意图。 一个优秀的工程师，不一定是一个优秀的维修工程师，建筑产品 质量缺陷维修对维修人员除了专业知识要求外还有特殊的要求， 比如：善于与业主沟通、有耐心，所以专业维修队伍将会应运而 生。 在深圳，地产公司有专门的客户服务部负责维修，维修工作有了 一定的深度。举例：中海地产的维修简报、维修总结。 15 房地产工程管理员工与供应商培训 员工培训。一个团队能否形成，单兵优势能否转化成集团军的优 势，关键是理念是否统一，也包括技术、成本、质量、进度方面 的理念，所以通过培训统一理念是有必要的。这也是前面我在房 地产工程管理“三要素”中强调的第二个要素。 供应商培训。工程项目，一块砖一片瓦，都是施工单位拿上去的 ，地产公司的思路统一了，施工单位不能理解无法执行，工程管 理的良好愿望也无法实现。 16 房地产工程管理六大体系与承建单位、监 理机构工作的关系（1） 根据建设工程项目管理规范（GB/T503262001）的要求， 施工单位工程管理工作可以归纳为“四控四管一协调”，即进度 控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理 、信息管理、生产要素管理、组织协调。 监理单位工程管理工作可以归纳为“三控二管一协调”，即进度 控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理、组织协调 。 房地产工程管理六大体系，即计划管理体系、工程成本管理体 系、工程技术管理体系、工程质量与安全管理体系、工程风险 管理体系、现场管理标准化。 17 房地产工程管理六大体系与承建单位、监 理机构工作的关系（2） 因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监 理机构的工程管理肯定存在差异，关注的角度不同，采取的方 式不同，主要表现在以下几个方面： 工程进度控制方面：房地产企业的计划安排是施工单位、监 理单位计划安排的依据，房地产企业的计划管理从业主宏观控 制的角度，对整个项目的实施进行全面布置，而施工单位仅仅 局限于工程本身，相对更微观一些。 工程技术管理方面：施工单位和监理单位关注的是施工方案 、施工构造以及施工工法，而房地产工程技术管理的任务则是 将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定 的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的 产品，符合营销意图。 工程成本控制方面：施工单位和监理单位关注的是对工程合 同成本的控制，房地产企业关注是项目的投资回报成本。 18 房地产工程管理六大体系与承建单位、监 理机构工作的关系（3） 因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监 理机构的工程管理肯定存在差异，关注的角度不同，采取的方 式不同，主要表现在以下几个方面： 工程质量控制方面：施工单位和监理单位关心的是按图施工 、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的 是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好 ，房地产企业关心是施工单位和监理单位是否健全了保证工程 质量的管理体系。 工程现场管理方面：施工单位考虑如何组织施工，房地产企 业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。 19 回顾房地产工程管理方法 房地产工程管理六大体系：工程计划管理体系、工程 技术管理体系、工程成本管理体系、工程质量与安 全管理体系、工程风险管理体系、现场管理标准化 。 房地产工程管理六个流程：计划管理流程、现场工程 技术管理流程、工程质量控制流程、合同管理与现场 签证管理流程、甲供材料管理流程、文件管理流程。 房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品质量缺陷维修