第三章 新产品开发与服 务设计 Product and Service Design 框架结构 一.关于新产品开发和服务设计 （概念、内容、过程、目标、影响因素) 二. 企业进行新产品开发和服务设计的原因 三. 在实践中进行新产品开发和服务设计 一.关于新产品开发和服务设计 1.什么是新产品开发与服务设计 2.新产品开发与服务设计的具体内容 3.新产品开发与服务设计的目标 4.新产品开发与服务设计的影响因素 （产品开发失败原因） 5.新产品开发与服务设计的过程 1、什么是新产品开发与服务设计 新产品是指在技术、性能、功能、结 构、材质等一方面或几方面具有先进性 或独创性的产品。 研发（R&D） 包括基础研究、应用 研究和技术开发。 2.新产品开发与服务设计的内容 1、将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求 2、改进现有的产品和服务 3、开发新产品和服务 4、制定质量目标 5、制定成本目标 6、建造和测试样品 7、制定规格 3、新产品开发与服务设计的目标 主要关注点 顾客满意 理解顾客需求 次要关注点 产品/服务的功能 成本/利润 质量 外观 生产/安装的难易 维修/服务的难易 4.新产品开发和服务设计的影响因 素 法律、道德和环境 产品/服务的生命周期 标准化 大规模定制 产品/服务的可靠性 稳健设计 设计变化程度 文化差异 产品、服务的生命周期 标准化 标准化是指统一产品、服务或流程下 的不同个体之间是没有差异的 （一）标准化的优点 在存货和制造中需要处理的零件更少 设计成本降低 培训费用和时间减少 采购、处理及检查程序更加常规化 质量更可靠 按照清单订购产品 产品能长期并自动化生产 所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序 时所 花的费用是合算的. （二）标准化的缺点 可能在设计仍有许多缺陷时就固定设计. 变动设计的高费用增加改善设计的难度. 产品缺乏多样性导致对顾客吸引力的降低. 大规模定制 大规模定制: 生产标准化的产品或服务的战略, 同时考虑 顾客需求。 推迟差异化 模块化设计Modular Design：使用标准 的零部件，流程和模块进行生产 （一）推迟差异化 推迟差异化是一种推迟策略 是指当生产一种产品或服务时，暂且不彻底完成 它，推迟至知道顾客的偏好或具体要求后再去完 成它 （二）模块化设计 简化多种产品的设计。 模块化设计使增加产品多样性的同时降低零部件的差异 性成为可能。也就是说，通过开发一系列的基本部件或模 块，可以组装成许多不同的产品。 模块化设计是大量顾客定制的先决条件。 一方面，使顾客得到大量的差异化产品； 另一方面，使运营商通过为数不多的基本部件和流程， 可以有效地进行大规模生产，降低了运营的复杂性和成 本。 企业围绕标准部件和标准流程设计产品。 产品开发失败的原因？ 新产品开发成功首先必须保证质量，同时满足技术与市场匹配的原则。 了解和确定人们的需求，将这种需求用技术实现，提高产品在研究与开 发过程中的管理水平，是新产品开发的关键。 案例分析之： 丰田 丰田式 生产 产品开发 快中求变 完备有序 的生产体 系 卓有成效 的降低成 本 积极地技 术改革和 完善的零 件供应 问题车问题车 丰田大事件 2007年 9月 26日，丰田召回5.5万辆问题车辆问题车 。 2009年8月28日，凌志ES350事件导导致一家四口丧丧生。 2009年11月9日，丰田车车型遭用户户集体控诉诉。 2010年1月21日，丰田宣布召回230万辆辆油门门踏板卡住 问题车问题车 型。 2010年1月31日，丰田召回门闹门闹 上法庭。 接连几次的全球召回引发了丰田巨大的危机， 除具体损失约1800亿日元外，其还面临着前所 未有的信任危机，全球化战略也将受到巨大的 冲击。 丰田的应对措施 产品：对于新产品的质量严格 把关 顾客：给予优惠并提高售后服务 社会: 开拓新的主题（如参加公益活动等），转移 消费者的注意力，同时获取信任。 生产商：与生产商做好协调，分清权责。 经销商：给予经销商一些措施和建议，指导其更好地 与客户沟通。 媒体：加强与媒体的关系，增加正面报导。 公司内部：稳定军心。 从丰田公司的案例中可以得到的 关于新产品开发和服务设计启示: 1、质量监管： 生产商必须严格加强质量监管，公司可安排专员进行 检查，尽可能降低存在的安全隐患。 2、人员管理： 上下级之间应该保持良好的沟通，使得出现问题能够 及早让决策者了解，便于解决。 3、产品更新： 在确保产品质量的前提下开发新产品与最新的技 术、社会主题、国家政策相一致。 4、售后服务:到位的售后服务能更易得到消费者信任。 5.新产品开发（new product development,NPD)过程 新产品的开发过程 概念发展阶段Concept Development 产品设计阶段Product or Service Design 试生产和测试阶段Pilot Production/Testing （1）、产品概念开发 通常是首先由企业的市场营销部门研究这些产品创意， 形成一个“概念产品”（或一系列概念产品），然后进 行可行性研究。 产品概念用有意义的、消费者的术语对构思的详尽描述 产品创意的产生来源于多种源泉：企业的研发、竞争对手的 行为、顾客、销售人员、市场调查、供应商等。 可行性研究对于企业来说是一个具有战略性意义的决策过程， 需要从企业的市场条件、技术条件和财务条件3个方面去考 虑。如果可行，获得最高管理层批准，则进入产品的设计阶 段。 （2）、产品设计 这一阶段是关于新产品的物理设计。 产品设计是从产品要实现的总体功能出发，确定产品 的基本结构、材料、功能以及性能指标等，逐步细化， 划分成不同的子系统、组件、部件、零件、最后确定 设计参数。对其中的关键技术课题要进行研究、测试 和试制。 产品设计一般分为总体设计、技术设计和工作图设计三 个阶段。 产品设计阶段结束时，企业应该有了一套可以交付生 产或测试阶段的产品说明和产品工程图。 （3）、工艺流程设计 工艺流程设计是指按产品设计要求，安排或规 划出把原材料加工成产品所需要的一系列加工 过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说 明。 工艺过程设计是产品设计和制造过程之间的桥梁。 工艺设计过程的结果，一方面可以反馈给产品设计 用以改进产品设计，另一方面也可以作为生产实施 的依据。 制造工艺流程设计（举例） 工装：为实现工艺过程所需要的工具、夹具、卡具、量具 等总称为工艺装备。 （4）试生产或测试阶段 复杂的产品（如笔记本电脑、飞 机、汽车等）在实际投入生产之前 还要求对产品模型（production prototypes）进行测试或试销（如 新的消费品）。 新产品开发的过程 模块化设计 举例 某家具制造公司， 生产2000多种床垫组合，但大约 50%的床垫组合的销量只占总销量的3%，说明多品种 并没有给企业带来竞争优势，却导致不必要的成本提 升。 公司利用模块化设计方法，把一条床垫生产线设计 成只生产4种基本型号；限定在几种弹簧结构和几种厚 度的泡沫填充物之内；用几种不同的床垫套来满足顾 客对颜色、图案的不同喜好。 这种方式极大地减少了床垫部件，并向顾客提供了 多样化的产品（床型号、弹簧结构、填充物种类和床 垫套数的组合） 模块化设计 举例 戴尔公司利用模块化设计方法设计电脑。 在戴尔手册中展示了多种选项：12种处理器、4种内 存、6种硬盘、6种媒体播放设备、5种无线卡、5种电 池、5种显示器、9种显卡和6种软件选择。 理论上，该公司能提供11664000种不同组合的电脑。 当然，并不是每一种组合都会投入使用。 使戴尔可以用有限的零部件来满足数量巨大的、差异 化的顾客需求。 服务设计 服务的性质 服务的运营分类 服务系统设计矩阵 设计良好的服务系统的特点 (一)服务的性质 1. 无形性(intangibility)； 2. 易逝性（perishability）：服务产出不能被储存或 运输； 3. 同步性（simultaneity）：服务的生产和消费同时 发生，与顾客接触程度高，顾客存在于服务运营系 统中； 4. 对需求响应及时； 5. 当地经营； 6. 异质性（heterogeneity）质量水平难于衡量； 7. 大多数服务都是有形服务和无形服务的结合，他们 组成了一个服务包，与生产产品相比，该服务包更 应采取不同的方式进行设计和管理。 (二)服务的运营分类 服务生产过程中与顾客的接触（Customer Contact） 程度： 接触的程度可以粗略地定义为顾客在这一系统中的 时间与从事顾客服务总时间的百分比。 1、与顾客高度接触的服务系统 2、与顾客低度接触的服务系统 现代服务业的分类 1、基础服务（包括通信服务和信息服务） 2、生产和市场服务（包括金融、物流、批发、电子商务、农业支撑服 务以及中介和咨询等专业服务） 3、个人消费服务（包括教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅 游、房地产、商品零售等） 4、公共服务（包括政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、医疗 以及公益性信息服务等）。 世贸组织的服务业分类标准界定了现代服务业的九大分类，即：商业 服务，电讯服务，建筑及有关工程服务，教育服务，环境服务，金融 服务，健康与社会服务，与旅游有关的服务，娱乐、文化与体育服务 。 按资本密集程度和与顾客接触程 度可分为： (三)服务中的技术(1) 莱维特提出了服务的生产线方法，属于低定制 化程度的供应商导向型服务。 服务必须标准化，并以一种有效的方式来提供 服务设施的设计要尽量减少错误，尽可能多的使用 自动化； 例如，麦当劳将食品供应、烹饪方法、打扫餐馆的 程序和服务方式都经过详细设计，使其服务系统充 分标准化，服务在效率或质量上的提高才成为可能 服务中的技术(2) 自动化可以使服务从客户导向型服务转向合作型或供应 商导向型服务。虽然服务的提供更有效率（顾客数量更多 ， 单位成本更低），但自动化本身可能改变服务的本质，减 少销售机会。 施莱辛格和赫斯科特认为，管理人员应该将员工（而不 是技术）视为服务系统的核心。 用技术来帮助一线员工，而不是监督或替代员工 对前台的员工的培训要和经理的培训一样 对员工投资的价值与对技术投资的价值一样或前者更高 将奖罚政策和各层员工的表现结合起来 顾客接触的指向性 高接触(门面店) 服务 直接顾客接触 顾客能影响服务的需求时间和服务的性质，质量 或感受到的质量，这是由于顾客参与了这个过程 。 低接触(后院) 服务 在顾客可视范围之外 服务提供者控制服务流程 顾客参与的不确定性： 到达时间的不确定性顾客何时到达接受服务； 顾客需求的不确定性在服务-产品组合中顾客希 望得到何种服务产品； 顾客能力的不确定性顾客参与服务的能力； 顾客意愿的不确定性 顾客的参与愿望 主观偏好的不确定性服务提供中客户的无形偏好 员工与服务 在服务利润（service- profit chain) 中的联系 内部服务质量, 导致 员工满意度, 导致 员工稳定和 生产率, 导致 外部服务质量, 导致 顾客满意度, 导致 顾客忠诚, 导致 收入 增