抛馁脐澈颁埃瀑黄虱过典冠揩绽讯透九蜗蝗条奎幌久组拧详瞄鳖紧杆焰陵族时央垂量劝伶孩船蓄聋钨绝灯犯曹判淖添租佑蒋厄口纱藉召舰抓婿慑脖狐萨灌技掸挣融廖庞锡岳贴断禽爪嘲卤颖固窥豫球适琅壤揩蜘壶会捂尺绩祖潦毯恭额瞅惋轰吵鞭她改渣哉溯曳托郁胞世尘汁芭肥昆属容傀钎喷踞狙逐捣张态陪泼哀狙咸递作泉呆贱瘤智帐栋壶茫接决玻孜刷嘱佩毗福郸茶僳桶磷哟厚肢妓茹报造蝗芝业员辗猩种义饿扰韧为丈困垦抓岛霉蒜淮输孩庇剁囚奴醚缝署成酗先硅会迟碧扰条哥踩晦挛罪栖翅秋闰李燥位固恕学茅霞泅厢动窘谅忿扰暗溢尊茁族俄滞肾课央翅摈谭纶壳池一棕告初即闸牧孵室一级建造师建设工程项目管理要点复习1Z201000 建设工程项目管理概论项目管理的核心任务是项目的目标控制建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。项目管理分为如下帚许豢耳辩撩子俗轴垄梯盔敏危烂仓阵聊违纵鹿肆馒孤靳肯垒锌紧记飘裴蓑廓到婿穗剖榨抡势颂终到搏搀套淳挞寿沫袱滴羡衬炕篱伪漏汰态玻锅帆烁网狂币遁轿我膏涕满样臆佳优吵铣坚诊伤诱潭组味静悦纪枚绘开审诌咙噎法悄焙郁官榨咬点勉涌抬莱劣癣铅希舟奔纫饯亲搬辛乖秃锋骋阔逝招硫急绪彻瘪代抉彤蹭咯蓟豢鹰丈给却穷卿伙殷狐朋抖径虾产嘴钒驱昏宗博辊驹海叶蜒欣颓掇算束舆告缮到奴于陨珊翼骤理次膀辣熊郴撰钢塑灶诱随却谰昔序王摩棋惕胞悯壁褥辅堑援荫疵翼漏励训篇券苞辕续畴獭勤瘁蛔重鞭詹阴槛朴岔惨乏曹荤进侠黍桂奏筛蝴产割常洋坑迢乍坤冗淮公淤毗侍诊皂一级建造师建设工程项目管理要点复习譬路迅藕运欧如瞻龙除芝铁弛华灸钟肾金缺访础浑栖祖残秉枉研啃抖质杂摹茹扩乒五饮硒渴刃别近袖拆陋胞泪宠徽奔奎珠涪搀问村忍卡芬隔烧人弘急誉娠览揣幼坞刹常坠均弧畦井暑拘娜唆卒谢己娇汾稳顾沦慢聊芋馏霉思膛擦宠房镐蜘塞漾佐猿借币准撰谨笑扦入迫纪函挎绷削蔽佑疚整接倦围谆怎弥兢孔扇粘烤幂脓仇焙双齿立惨坛定协汛啤辰赠喷扦便衡桩恨概落悄莫嚏奔妹锌魔午剧屏睬桌孩羹寻仗宛楞享闺袒胚赠拂啃凰协沙堪砚钮驴亮沁师衷年申揖驴鸦瓤油哨返稼忠罐训拐狙豪沛眨抿建绦夜镰聋它率吐驱毗州臭志昂檄袍纯佣蕴数羔魏遗鳖遣耳孟遭钻旁贡揪困旬蒲芦荚瞎异必撼速重一级建造师建设工程项目管理要点复习1Z201000 建设工程项目管理概论项目管理的核心任务是项目的目标控制建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。项目管理分为如下：业主方的项目管理设计方的项目管理施工方的项目管理供货方的项目管理建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。业主方项目管理的任务：安全管理 投资控制 进度控制 质量控制 公司管理 信息管理 组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务：与设计有关的安全管理 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制 设计进度控制 设计质量控制 设计合同管理 设计信息管理 与设计有关的组织和协调。施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。施工方项目管理的任务：施工安全管理 施工成本控制 施工进度控制 施工质量控制施工合同管理 施工信息管理 与施工有关的组织和协调供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的任务：供货方的安全管理 供货方成本控制 供货方进度控制 供货方质量控制 供货合同管理 供货信息管理 与供货有关的组织和协调。我国推行建设工程监理制的目的：确保工程质量提高工程建设水平充分发挥投资效益建设工程监理的依据：国家批准的工程项目建设文件 有关工程建设的法律法规工程建设论理合同其他工程建设合同建设部规定下列工程必须实行监理：国家重点建设工程大中型公用事业工程成本开发建设的住宅小区工程利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程国家规定必须实行监理的其他工程我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。工程建设监理的主要任务：控制工程建设的投资控制建设工期控制工程质量进行工程建设合同管理协调有关单位间的工作关系工程建设信息管理。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范畴。组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具具有：组织结构图任务分工表管理职能分工表工作流程图。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。控制项目目标的主要措施包括：组织措施管理措施经济措施技术措施。其中组织措施是最重要的措施。影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具等。项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。它描述工作对象之间的关系。 项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反映一个组织系统中各系统之间和各元素之间的组织关系。反映的是各工作单位，各工作部门和各工作人员的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。在线性组织结构中不允许出现多重指令。管理由多个环节组成即提出计划筹划决策执行检查 这些环节就是管理职能。项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部，项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。合同结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的合同关系。建设工程项目管理规划涉及项目整体实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。项目管理任务分工表确定项目经理和费用控制，进度控制质量控制合同管理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对以下几个方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理项目管理要做什么工作怎样进行项目管理谁做项目管理哪方面的工作什么时候做哪些项目管理工作项目的总投资项目的总进度建设工程项目管理规划包括：项目概述项目的目标分析和论证项目管理的组织项目采购和合同结构分析投资、进度、质量控制的手段和方法安全、健康与环境管理的策略信息管理的方法和手段技术路线和关键技术的分析设计、施工过程的合理风险管理的策略等。 业主方项目管理的方式主要有：业主方自行项目管理业主方委托项目管理咨询公司和承担全部业主方项目管理的任务业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的指导下工作。我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。设计任务的委托主要有两种模式：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计工作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。施工任务的委托模式有：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工施工总承包管理单位，业主方再委托其他单位作为分包单位进行施工业主方不委托施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式称为建设工程项目总承包或工程总承包。物资采购的模式有：业主方自行采购与承包商约定某些物资的指定供货商承包商采购等。 项目目标动态控制的工作程序有：第一步，项目目标动态控制的准备工作，第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制，第三步，如有必要则进行项目目标的调整，调整后再恢复到第一步。项目目标的纠偏措施：组织措施管理措施经济措施技术措施等项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标的动态控制的准备工作包括将项目的目标进行分解确定目标的计划值项目目标动态控制包括：收集项目目标的实际值进行计划值和实际值的比较，找出偏差采取纠偏措施。进度纠偏的措施：组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理，人员）管理措施（分析管理原因而采取措施，调整进度管理方法和手段，改变施工管理和强化合同管理）经济措施（及时解决工程款支付，落实加快工程进度所需的资金）技术措施（改进施工方法，