第二章 人力资源开发与管理的基础工作 Fundamental Activities of HR. Development & Management 本章主要内容 n组织结构设计 n工作分析 许多企业都在探索自己的组织结构设计 ，组织结构设计的目的是什么？ 能体现同素异构原理和互补增值原理,并能灵 活适应企业战略的组织结构是有效的组织结构 成功的企业这样做 故事：央视传媒的组织变革 资料来源：新视界 从故事中我们看出： 任何一种组织结构都有着自身的缺陷， 组织设计时只有善于根据环境改变，兼收并 蓄才能设计出适合自身情况的组织结构 组织设计的目的在于： p 根据环境变化不断调整组织结构，保持 企业发展的活力； p 利于提高组织中HR的使用效率 故事：上海永久的结构僵化 事实表明： 第一节 组织结构设计 n 常见的组织类型回顾及趋势 n 未来的组织结构趋势 n 组织结构设计要解决的六个问题 常见的组织类型回顾 直线制 总经理 销售部经理生产部经理 财务部经理 班组长1班组长2车间1车间2 p 特点：机构简 单、权责分明 p 缺点：对高层 要求较高；部门间 缺乏横向联系 p适用于规模小， 生产过程简单的企 业 常见的组织类型回顾 直线职能制 总经理 销售部 经理 HR部 经理 财务部 经理 车间1车间2车间3 p 优点：集中化程度 较高；对高层参谋作 用明显 p 缺点：灵活性不足 ；横向联系差 p 适用于不确定性低 的稳定的战略环境； 各职能部门独立性较 低的技术；企业规模 为小型或中等规模 常见的组织类型回顾 事业部制 p 优点：高层可专于 战略制定 p 缺点：本位主义； 设备和设施的重复购置 、人员配备过多；高层 集权受到挑战 p 适用：不确定性高 的战略环境；各职能部 门独立性较低的技术； 大型企业规模 资料来源：人力资源开发与管理，张德 常见的组织类型回顾 矩阵制 资料来源：人力资源开发与管理，张德 p 优点：便于集思广 益；便于各职能部门 间的垂直和水平联 p 缺点：双重领导 p适用：不确定性高 的和比较复杂的企业 环境；各部门的技术 是非常规的独立性较 强的技术；具有几种 产品类型或项目的大 企业；以产品创新和 技术专业化为企业目 标。 第一节 组织结构设计 n 常见的组织类型回顾及趋势 n 未来的组织结构趋势 n 组织结构设计要解决的六个问题 未来的组织结构趋势 团队型结构 领导 部门1部门2 团队1 特点： p打破了部门间的 界限将决策权下放 到工作团队； p弱化和分解职能 部门； HR从该结构的获益： p成员既是专家又是 通才； p横向流动频繁； 未来的组织结构趋势 虚拟组织结构 咨询公司 海外生产 营销公司 广告代理 虚拟团队 特点： p 规模较小，但 可以发挥主要商业 职能的核心组织； 结构松散性；技术 联盟；高度灵活 HR从该结构的获益： p可利于组织结构以 外的HR为己用； p强化了擅长部分的 HR优势； 未来的组织结构趋势 无边界组织结构 顾客 供应商 领导 部门1部门2 部门3部门4 特点： p 取消垂直界限使组织扁平化，成立跨等级团队，员工参与决策等 p 通过构建多功能团队减少水平界限 p 通过战略联盟，顾客-组织联系，全球化等打破与外界的障碍 HR从该结构的获益： p可以充分利用组织 外部HR资源的同时， 降低HR的使用成本 第一节 组织结构设计 n 常见的组织类型回顾及趋势 n 未来的组织结构趋势 n 组织结构设计要解决的六个问题 专业化分工程度 就是把下属分解成各自独立的工作的细化程度； 组织结构设计要解决的六个问题 专业化分工程度设计的高或低都有成功的例子，应依 据企业具体情况而定 专业化分工程度 提高专业技能 易培训，低成本 利于发明和改进 专业技巧 比如：麦当劳 专业化优点 厌倦，疲劳，缺 勤率高等不经济现 象 专业化缺点 专业化分工程度 因此，组织结构设计时，要把握专业化分 工的程度 部门化 结构设计时，还要考虑按什么依据划分部门； 组织结构设计要解决的六个问题 部门化 部门划分标准 按任务职能划分 （如：人力、财务、销售等）整 合具有相同专业技能的人力资 源 产品划分 例如：美的 地域划分 适合于顾客分布地域较宽 的组织 美的以产品为中心 划分成五个事业部 ，空调、风扇、先 后成立事业部，随 后美的的厨具、电 机、压缩机也都相 继成立了事业部 流程划分 适合于制造业或服务型组织 除了常见的部门划分依据外，还有按特定顾客 类型划分； 部门化 例如：VIP & 普通客户/零售和批发/政府和民用客户 趋势 指挥连 是组织结构中不间断的权力路线 组织结构设计要解决的六个问题 回答的是：“我有问题时，去找谁？”这类问题，目前趋势 强调领导的个人魅力（学识、才干、资历） 控制幅度 是上级直接领导下属的人数 组织结构设计要解决的六个问题 目前的趋势是加宽管理幅度 p 成本低 p 便于信息传递 p 鼓励自我管理 集权和分权 集权指组织中决策权集中于一点的程度； 分权指给予员工判断和参与决策的权力 组织结构设计要解决的六个问题 权力分配是组织结构设计的重要内容之一 故事：美的的集权与分权 资料来源：中国人力资源开发网 正规化 指组织内工作的标准化程度。高度标准化意味 着低自主权，高产出一致性 组织结构设计要解决的六个问题 标准化程度取决于组织战略 标准化程度取决于组织战略 资料来源：组织行为学，罗宾斯 战略组织结构 创新松散结构，低专业化程度，低正规化程度， 分权 成本最小化 严格控制，高度专业化，高正规化，高集权 模仿Mix of loose with tight, looser control for innovation , tight control for current activities 松紧控制程度混合，对创新控制松散，对一 般组织行为控制严格 第二节 工作分析 n工作分析（job analysis）的含义 n工作分析的作用 n工作分析的信息收集 n工作分析的编制流程 n工作分析的成果工作说明书 工作分析（job analysis）的含义 样例：销售代表工作说明书 资料来源：人力资源使用手册，机械工业出版社 工作分析（职位分析、岗位分析）是一种系统地收集 和分析与职务有关的各种信息的方法，并对其进行的 系统分析和研究，制定出工作说明书人事文件的过程 。其成果是工作说明书 工作分析的内容 工作分析的内容 工作说明 主要是对企业各类 岗位的性质、任务、 职责、劳动条件和环 境 工作规范 说明承担本岗位任 务应具备的知识、技 能和能力 第二节 工作分析 n工作分析（job analysis）的含义 n工作分析的作用 n工作分析的信息收集 n工作分析的编制流程 n工作分析的成果工作说明书 工作分析的作用 故事：李枫的烦恼 资料来源：中央电大习题集 作用一：明确工作要求、职责范围 故事：李枫的烦恼 3个月前李枫来到恒久企业就任人力资源部部长，工作 一段时间后他发现，该企业在招聘新员工时标准模糊，每 个岗位没有详细的工作内容和任职要求。员工之间不知道 自己的职权范围，对职责划分不清，经常出现扯皮的现象 。特别让他震惊的是，有一次，他让人力资源部的小张去 其他企业了解工作福利等情况时，小张以应聘时谈好的工 作地点在办公室负责员工招聘工作为由，提出增加工作量 就应增加工资待遇。李枫心里很生气，但又觉得小张提出 的问题不是毫无道理。企业的许多职位都存在这种问题， 他决心对各职位都做一次分析，并制定详细的职位说明书 。 思考：李枫的烦恼源于什么？ 从故事我们可以看出： 李枫的烦恼源于公司各岗位职责界 限模糊，而有了工作说明书可以使职责 问题得以明确 工作分析的作用 故事：令人发愁的招聘广告 作用二：招聘和甄选的依据 故事：令人发愁的招聘广告 公司要招一名办公室文秘，领导让小王撰写招 聘广告，小王抓耳挠腮，对于人员的要求从何写起 呢？突然他想到报纸和网络上招聘文秘的广告不是 很多吗？效仿他们的条件抄一份就是了，于是看了 几份广告后，他开始撰写此次的招聘条件 思考：小王的做法有什么不妥之处？ 若是你，你会依据什么进行招聘？ 我们应该这样认为： 适合甲公司的招聘条件未必适合乙公司 ，恰当的招聘条件源于公司对岗位实际需 求的调研，而这个工作属于工作说明书的 范畴 从销售人员的工作说明书样例内容看，工作分析 还具有以下作用 作用三：培训的依据 作用四：薪酬发放的依据 作用五：绩效考核的依据 作用六：员工晋升和人事变动的依据 第二节 工作分析 n工作分析（job analysis）的含义 n工作分析的作用 n工作分析的信息收集 n工作分析的编制流程 n工作分析的成果工作说明书 信息收集的内容及方法 n观察法 n工作实践法 n访谈法 n问卷法 收集的内容 岗位的性质 、任务、职 责、劳动条 件和环境、 本岗位任务 应具备的知 识、技能和 能力 n日志法 使用的方法 观察法 对员工正常工作状态进行观察来获取工 作信息，并进行分析汇总得出工作分析成果 优点：取得的信息较为广泛客观 缺点 p要求观察者以一个完整工作周期进行观察 p要求观察者有一定经验； p无法得到任职资格方面信息 p实践中常观察法与访谈结合 工作实践法 工作分析者从事所要研究的工作，在工作 过程中掌握有关工作要求等第一手资料； p 优点：可切身了解工作实际任务以及体 力、环境、社会关系等方面的要求 p 适用于：短期内可掌握的工作，需要大 量训练才能胜任或有危害的工作不适用 访谈法 p 种类：个别访谈、做同种工作的雇员群 体访谈、了解该职位的上级访谈 p 优点：提供解释工作分析必要性的机会 ；发泄不满；简单迅速 p 缺点：a.信息失真；b.对工作分析人员 有较高语言和逻辑思维要求； 访谈时的注意事项 访谈时的注意事项 被访者自我介绍（经验、技术等 级） 就职岗位名称和工序名称 简要描述该工作职责和任务 就职岗位对脑力、体力、技能要 求是怎样的？ 有无安全健康的不良影响或损害 ？如果有到什么程度 可能受到的身体伤害是什么 被访者认为从事该岗位最低文化 程度？工作经验？ 被访者所在岗位需要多久的岗前 培训？培训什么对该岗最有帮助 被访者对现有工作是否满意（工 作内容、待遇、晋升培训机会等） 其他补充问题 p必须尽快与被访 者建立融洽关系 p访谈时，需要准 备访谈提纲（如右 样例） p若工作内容非重 复性，要求按任务 重要性和频率进行 排序，以确保虽偶 然发生但同样重要 的任务 问卷法 p 优点：简便快速 p 缺点：设计一个好问卷费时费力，确保员工明白问 题；失真 p 适用于：脑力、管理或工作不确定因素大的员工 p 种类：封闭式、开放式的 问卷设计时的注意事项 问卷设计时的注意事项 让受调查者明确目的 与受调查者建立良好合作关系，以获得支持 问卷注意长度，答卷过程注意及时耐心提供帮助 对同一职位回答出入大的题目进行审核，评估 问卷设计前，设计好 的导言可解决该问题 各位同事，您好！ 公司将实施工作分析计划，实施此计划是为了得出各职位 的工作说明，编制一份完整的工作说明书，同时使各位同事在任 用、升迁、培训、绩效评估等方面得到一些指导和帮助，以期使 员工与公司都得到最大的利益。 此次计划由人力资源部执行，此次计划完全是有关工作、 职位的审查与分析，与个人利益无关。 请您花几分钟时间填写时这分问卷。您的宝贵意见，对此计 划将有重大贡献，非常感谢您的帮助与配合。谢谢！ 祝您 工作愉快！ 发文者：人力资源部 x年x月x日 工作分析问卷前的导言样例 日志法 每个雇员将他从事的每一项活动按照时间 的顺序以日志的形式记录下来 p 特点：详细、按时间顺序的记录会削弱 信息失真 p 实践中常与访谈结合 第二节 工作分析 n工作分析（job analysis）的含义 n工作分析的作用 n工作分析的信息收集 n工作分析的编制流程 n工作分析的成果工作说