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,中层管理技能提升训练,MTP,MTP-中层管理技能提升训练,一 辅佐篇:发挥上司长处,思考题,你现在的核心工作是什么?,在你熟悉的人中,谁是你最敬佩的“管理者”?为什么?,你认为什么样的人是管理者?(定义),你认为什么是管理“有效”?,管理一个企业?,1、管理第一原则: 用人之长,容人之短。 2、界定使命是企业家的任务,而激励和组织 人力资源则是领导力的范畴,二者的结合就 是 管理 。 3、管理的本质是 使知识发挥效能 。,谁是管理者?,1、在一个现代组织里,如果能够凭借自己职位和知识,因而实质地影响该组织的经营能力及达成的结果,那么他就是一位管理者。 2、有效的管理者 常常问自己:“对我服务的机构,在 绩效 和 成果 上,我能 有什么贡献,他强调的是 责任 。”,管理者的核心工作是什么?,1、设定目标; 2、组织工作 ; 3、绩效和沟通 ; 4、培养人才 ; 5、评估绩效 。,问题:管理者是管理人还是管理事? 参考答案: 管理者是管理关系。管理者通过管理 关系 来管理 人 ,通过管理 人 来管理 事 。,如何有效辅佐上司,思考题: 谁是你的上司?,凡是对你的工作、能力、绩效、品质发表意见,并且该意见会被采纳的这些人,都应该称为你的上司。,辅佐上司之道,1、上司是你赖以发挥才干的 第一人 。 2、用上司之 长,补上司之 短 。 3、上司也是 平凡人,但不要 低估 上司。 4、问上司如何才能使他更有 绩效 。 5、让上司了解你 期望 什么。 6、不要指望去 教育上司 。 7、让上司按照 他自己的方式 行事。,如何了解上司风格,1、 倾听 : 注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。 2、 阅读 : 研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。 3、 观看 : 观察上司会议及工作中,时间花在谁身上?这什么? 4、 发问 : 请教曾为上司工作的人对上司的评价及上司相处之道,如何推销建议给上司(一),1、研究 : 2、做规划 : 3、 准备:,回顾成功的案例 把上司的目标纳入你的建议 通盘考虑 将部门目标与上司目标相联系 对目标的实施结果进行评估 成本与利益 熟悉资料 采用图表 选择汇报时机,如何推销建议给上司(二),4、进行汇报 : 5、跟进 :,先报告利益,再报告细节 冷静、热情 如不能回答上司疑问、设法24小时内找到答案 上司接下来的行动 谢谢上司支持,德鲁克忠告,1、要向上级征求 意见 ; 2、要及时向上级 汇报情况 ; 3、 运用上司的长处 ,是下属卓有成效的关键。只有如此,身为下属者才能将精力集中在自身的 贡献 上,完成工作,取得成就。 4、用上司之长,不能靠惟命是从,应该是从 正确的事情着手 ,并以上司可接受方式提建议 5、永远不要 低估 上级的能力。,二 沟通篇:输出等于输入,人际沟通的基本信念,1、没有 两个人 是完全一样的。 2、沟通的 责任 在与发出信息者。 3、沟通的意义在于对方的 反馈 。 4、 抗拒 是对讲者不够 灵活 的指正。 5、 认同 才能 情通 , 情通 才能理达。 6、没有 不能 沟通的人,只有 还没掌握 沟通方法的人。,案例思考 1、实现有效沟通的决定者是谁? 2、有效沟通的出发点是在哪里?,沟通方式、交流方式可以由自己选择,然而有没有效沟通,是由对方决定; 使用在对方经验的基础上,可以理解的语言,可以接受的方式进行交流;主动是沟通的基本要求,沟通的基本原则,1、 感知 不是逻辑而是经验; 2、 感知 的是整体形象而非个体特性; 3、人们只能 感知 到自己能够 感知 的事物,沟通是一种 感知。,沟通的表现力,你是怎么说 38 %,你的身体语言 55 %,你在说什么 7 %,沟通问题的根源:,不信任 别人,总以为自己是客观的,归因于外,归功于内,自我为 中心,把个人观点等同于个人,反复使用沟通的重要行为反馈,确认对方理解 ?,探询 理解 ?,认真地倾听,说出你的观点,沟通的三大观点: 1、自以为非; 2、角度决定观念; 3、把分歧当成机会。 探求对方理解的方式: 1、简单重复;2、总结归纳;3、举一反三。,沟通角色的 PAC理论,Parent 父母角色 控制型严厉 关怀型慈祥 Adult 成人角色: Child 儿童角色:感性冲动 自由型 顺从型,沟通是一种感知,因此 沟通的关键在于接受者感知什么 。 沟通效果取决于 接收到的,而非表达者表述的,不了解、不理解,误解,接受但不同意 同意但不接受,既不同意 也不接受,消极应对或 拒绝付诸行动,反向行为和 过激反应,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、,9、 10、 11、 12、 13、 14、 15、,一、听到对方爱说,站在 对方的角度 、认同 观点 ; 专心听对方说话,让对方觉得 受尊重, 用 全身心 听!支持对方的 情绪 表达。,同理心聆听训练,1、先处理 心情 ,再处理 事情 。 2、认同对方的 观点 ,再探询对方 角度和心智 。 3、 延迟判断 ,鼓励对方表达。 4、肯定的内容: (1)动机 (2)情绪 (3)可以肯定的部分内容 (4)立场,同理心聆听实践,听的三个层次: 1、听懂对方 说得 话; 2、听懂对方想说 却没有说 的话; 3、听懂对方想说却又没有说而且要你 说出来 的话。,让对方听 得进去 (1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛适合吗? 让对方听 得乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受 让对方听 得合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求,二、说到对方爱听,对表达效果的评估 1、我是否站在便于 接受者 的角度考虑问题; 2、我的表达方式有没有可能引起 歧义 ? 3、通过怎样的 界定 方式来避免歧义?,永远说重点, 善用比喻 说话得体:,找准 位置 ,符合 身份 ,把握 尺度,如何恰当的表达,急事,慢慢的说 大事,清楚的说 小事,幽默的说 没把握的事,谨慎的说 没发生的事,不要胡说 做不到的事,别乱说 伤害人的事,不能说 讨厌的事,对事不对人的说 开心的事,看场合说 伤心的事,不要见人就说 别人的事,小心的说 自己的事,听听自己的心怎么说 现在的事,做了再说 未来的事,未来再说,说话的温度,三九30,三、问对问题才有效,一开始: 了解对方的 频道 ;引出 话题 。 二过程: 试探 意图 ;偏题或走神时,引回 正题 ; 用提问让对方自己 说服自己 。 三结束: 确认对方 解;引出 新的事件或话题。,提问比表达更有效,三 规划篇:摆脱昨天包袱,1、提供作规划的原则,2、设定目标要求及领域,思考:哈佛大学的案例讨论,两种行动逻辑,一、关于规划,一、规划的误解 1、不准确,浪费时间 2、规划可以消除变化 3、规划可以降低灵活性 二、事实是: 1、规划的过程会有 价值 ; 2、规划预知会有变化,因而要制定有效 对策 ; 3、规划是持续的 行动 。,规划不是什么,一、不是一套把戏,也不是一套技术,而是 分析思维 是把资源投入行动的一种承诺。 二、规划并不是对未来的 决策 ,它涉及的是有关未来的现在决策。 三、规划不是用来消除风险的,而是承担正当的风险规划,1、目标是希望,是结果,是动机到行为的驱动力,目标是 专注力。 2、目标不是 命令 ,是 方向 。 3、目标不是 命令 ,是 承诺 。 4、目标不决定未来,是动员企业 资源 和力量来创造未来的 手段。 5、目标是用来衡量绩效的 标准 。 6、目标是分派任务的 基础 。 7、目标决定了企业的 架构,决定了企业需要进行的 活动 , 也决定人员和任务的 配置 。,二、目标是什么?,1、 , 2、 , 3、人力资源 4、财力资源 5、 , 6、生产力 7、社会责任 8、 。,设定目标八大领域,有效目标设定:SMART ?,Specific - 准确性 - ? Measurable - 可衡量性 - ? Acceptable - 可接受性 - ? Realistic - 现实可行性 - ? Timebound - 时间限制性 - 具体时间目标,三、制定日计划五个步骤,1、列出 工作任务 , 2、估计工作需要的 时间 , 3、预留机动时间给 意外 的工作(6:4) 4、决定 优先顺序 , 5、事后的检查、评估!,四、目标计划的优先执行原则,重要,紧急,不重要,不紧急,计划执行的关键:三要,发现问题三不放过,找不到具体 责任人 不放过 找不到问题的 真正原因 不放过 问题得 不到解决 决不放过,四 授权篇:授权不是弃权,授权的误区,1、把自己 不擅长 的事情交给别人做; 2、只要 结果 ,没有 支持 ; 3、你来问我,我就 告诉 你; 4、你犯错,我就 惩罚 你; 5、你跟别人冲突,我 支持 你。,授权六要素,方法、支持、监督、目标、意义、回报,用人之长,不问: 1、他不能做什么? 2、我喜欢他吗? 只问: 1、他能做什么? 2、他还能做什么?,确定胜任某工作所需的素质,工作目标,要完成目标遇到的问题,克服问题需要提升的能力,预期的绩效目标,素质模型,信任 是制约出来的。 人们不会做你希望的事,只会做你检查的事;,授权关键点:检查与奖励,如何对待他人失败,1、 接受 失败(不回避 不抵赖) 2、 放下 失败(重新定义失败) 3、 反思 失败(自问:我学到了什么),五 教导篇:人人皆教与学,彼得-圣吉认为领导者的3种角色是:,设计师、 老师 、仆人 杰克-韦尔奇是最大的老师 ( 教导型 组织) 领导力的 长期任务 就是老师的任务。,思考:1、你在当老师吗? 2、你的组织中每个人都在教和学吗?,基丁老师讨论,1、基丁老师拥有哪些品质? 2、采用了哪些方法? 3、这些方法能否在企业管理的环境中运用? 4、好老师和伟大老师的区别是什么?,签定师徒合约,对辅导员绩效考核。辅导员来源: (1)直线经理 (2)其他主管 (3)外聘顾问 (4)资深员工,建立“师徒”制度,管理者,把事情 做对,奖励惩罚,辅导员的角色定位,顾问师,教 练,事,人,完善心智,提供答案,所谓发现新大陆,并非有一个新的大陆等待你去发现,而是你有新的心智模式,你就看到了全新的世界。 大多数人都想通过改变环境而用一个 相同的自己,相同的心智模式 去获得一个不同的未来。,我们不是 用眼睛 在看世界, 我们是 心智模式 在看世界, 我们看到的也不是客观真实的世界, 我们看到的是心智模式里已有的世界。,辅导员的职责,辅导“鱼”“渔”,OJT 训练 (On the Job Training),要求,计划,结果,实施,找差距,定需求,紧盯,闭环,工作教导循环图,独立做,查核,口授,试做,示范,意愿,告知,标准,实践中反思及形式,1、 读书 , 2、 写日志 , 3、 向自己提问 。,公式:,六 激励篇:排除工作障碍,思考“领导和管理”的区别是什么?,思考“领导和管理”可以截然分开吗?,领 导,管 理,解决:难题,解决:技术问题,要求:变革,改变现状,目的:维护秩序,学习:新方法、思维,运用:旧方法,领导和管理的区别,喜欢:机会,偏爱: 问题,善于:激励,依靠 权力和命令,所以:做正确的事,所以:把事情做正确,激励的重要观点,1、打击员工 士气 轻而易举。( 反激励) 2、最好的方法是通过 示范 来进行激励。 3、激励的原动力是让员工拥有 成就感 。,激励 :为了调动员工的 积极性 ,通过转变员工 的 想法 进而改变自己的行为,从而实现组织的目标,内在激励: 外在激励:,内在激励:来自工作本身 外
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