天瀚科技(吳江)有限公司 問題分析與解決 一何谓问题? 二经营管理上问题的类型 課程大綱 三问题发现与解决的三个步骤 四问题解决型改善历程各阶段重点探讨 五问题分析与解决成功关键的核心思维 六结语 Q&A 一何谓问题？ 所谓问题（Problem)，即是目标与现状的差距，也是 必须解决的事情 v 应有的情况 v 希望的状态 v 期待的结果 u问题结构有如冰山 现象(可感觉、可量测) 问题 处置/应急 一次因 (近因) n次因 (远因) 治标 治本 二、经营管理上问题的类型 1. 看得见的问题 2. 待发掘的问题 3. 要创造的问题 二、经营管理上问题的类型 能够看到的问题 需发掘的问题 要创造出来的 问题 冰山 岛 暗礁 三、问题发现 与解决的三个 步骤 3. 解决问题 2. 界定问题 1. 意识问题 真的吗？真的吗？真的吗？ 为什幺？为什幺？为什幺？ 对 策对 策对 策 四、问题解决型改善历程 各阶段重点探讨 4-1 决 定 改 善 主 题 1经常发生或困扰的问题 2顾客(后作程)经常抱怨的问题 3上司经常要求的事项 4经常发生的项目 4-2 列出问题点原则 例如； 品质不良率多、变异大。 效率工时、运转率、达标率低等。 成本废料高、修理工时多。 安全事故发生件数多。 问题点一览表 问题点检 讨重要度 公司方 针 重要度急迫性达成可能性 XXXXA XXXX?B XXXX?C 检讨时以 表示关系最强、 ? 表示关系普通、 表示关系很少 ，再将检讨表以重要度 A、B、C 来表示。 5W2H是：4M是： 1.Why 为什么? 2.What 什么? 3.Who 何人? 4.When 何时? 5.Where 何处? 6.How 如何? 7.How many (How Much) 多少? 1. Man 作业者 2. Machine 机器 3. Material 材料 4. Method 方法 1. 应用5W2H，4M 的方法发掘要因。 4-3 检讨影响问题点的要因 2.有时须制作特性要因图发掘要因。 3.绘制特性要因图时,尽可能的把多数有关人员、现场 主管,前后制程的人员等集合起来。以自由发言的方式把 要因记上。但必须运用脑力激荡术。 4.认为有影响特性的要因,要全部列举起来。 5.要因分析,要分析至可采行对策或搜集数据的要因为止, 否 则应再继续分析。 6.以经验来圈选,影响问题的最大要因,圈取4至6项。 4-3 检讨影响问题点的要因 晶体管脚短路特性要因图 人 人员支配不 足 流动性高 疏 忽 方法 装配 偏差 视力吃力 距离太近 装配松动 没压紧 没力气 手痛 模板定 位不良 设备 材料 焊炀火 炉调整 不佳 间隙不 足 装 两 个 材 料 晶体脚 过短 加工剪 裁不良 为何晶体管 脚短路 脑力激荡法四大原则： ( BRAIN STORMING ) 1. 1. 禁止批评禁止批评 2. 2. 欢迎自由联想欢迎自由联想 3. 3. 构想愈多愈好构想愈多愈好 4. 4. 欢迎搭便车欢迎搭便车 1. 根据特性要因图所列举的46项影响较大的，即 重要要因，来设计查检表。 2. 设计查检表6大要点。 ?能正确、迅速、简易地记录数据。 ?记录数据要考虑到层别。 ?数据履历要清楚。 ?尽可能以符号、数字记入，避免文字出现。 ?查检项目不宜太多,以46项为原则。 ?查检表配合目的，必要时检讨修正。 4-4 把握现状(事实情况) 3. 数据收集方式 ?明确收集人员及教育训练。 ?明确测定、检查判断的方法。 ?明确收集数据的时间、周期、期间。 ?明确检查的方式。 ?明确样本收集方式及数量。 4. 绘制推移图把握现状 4-4 把握现状(事实情况) 4-5 点检用查检表的设计步骤 1. 逐一列出需点检的项目。 2. 须点检的项目是非做不可的工作、非检查不可的事项等。 3. 点检有顺序要求时需注明号码，依顺序排列。 4. 必须点检的项目，尽可能以机械、制程、人员等层别之。 例：每天上班前点检项目 项目查 检 项 目查 检 1 洗脸? 2刮胡子? 3吃饭? 4穿衣服? 5检查携带物? 6穿鞋子? 7打招呼? 4-6 记录用查检表的设计步骤 3. 决定要记录数据的记号不一定只用 ： 的记法,如果使用、 、 等记号时,一张的查检表里可 同时记入数种的数据。 4. 决定收集数据的方法 5. 决定记录的方法 4-7 层别要领 层别可依下列原则分组： 层别对象层 别 方 法 1.人的层别 组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、身体条 件、性格、教育程度、男女、经验 2.机械工具的层 别 机械号码、新旧、型式、构造、治具、速度 3.原料、材料零 件的层别 产地、供给者、前工程、群体批、材质、等级、尺寸 4.作业条件的层 别 温度、压力、温度、速度、作业方法、顺序、人工与械 机、人工与自动、测定器 5.时间的层别 季节、月份、日夜、星期、时刻、修理前后、修理后之 使用次数 6.海岸与内陆、国内与国外、南区与北区、东区与西区 7.气候的层别气温、天候、潮湿与干燥、风、晴或雨 8.制品的层别品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品、制造别 1.原则上，对各重要要因作查检表，搜集数据，绘 制柏柆图，来发掘重要的要因。 2.绘制柏拉图，可用明确改善项目、对象。 3.柏拉图前面几项累积若达约80%，则针对这几项 ，采行对策，消除不良，问题即可解决80%。 4-8 调查影响较大的要因 累 计 影 响 度 （ ） 不良项目 不 良 率（ ） 柏拉圖 4-8 调查影响较大的要因 ? 实际案例练习 知道要因所在以后,就开始针对这要因提出改善对策,作成 改善计划。 1. 改善对策思考之原则 ? 应用5W2H的方法来思考 ? 应用脑力激荡术的方法,充分创意,突破现状。 ? 检讨4M。 ? 考虑改善12要点 ? 应用3多原则。 ? 应用愚巧法。 4-9 提出对策实施计划 2. 改善对策的检讨 ? 经济性检讨 ? 安全性检讨。 ? 品质上检讨。 ? 管理上检讨 ? 自主性检讨。 4-9 提出对策实施计划 3. 改善对策之试行,计划须呈上司批准。 4. 对策评价 本身能力,能够实施。 自己努力外,尚须别单位协助。 本身无法进行,需其它单位实施。 4-9 提出对策实施计划 4-10 对策实施计划书 不良 项目 原因 分析 对策 方法 对策评级 提案 者 实施期 限 责任 者 协助 者 ACE (1)不良项目：针对柏拉图70%80%之项目下对策 (2)原因分析：依照不良项目再做特性要因图再圈出重要项目。 (3)对策评级： A级：本圈能实施的对策 C级：本圈努力外，还需要其它单位协助的对策 E级：本圈无法实施，祇能建议其它单位，实施的对 策。 ()实施期限：对策要采取分段试行来拟定实施期限 。 ? 实际案例练习 不良项目原因分析对策方法对策评 级 提案者实施期限责任者协助者 ACE 手不 稿工 字整 迹 1-1撰稿人撰 写 时发生错误而 涂改，以致混 淆不清 1-1-1若非急件由企划 课重新腾稿?林2/32/28何范 1-1-2请撰写人于修改 时以不同颜色笔表示 ?陈2/32/20范何 漏 校 2-1 一、二校同 人易犯习惯性 疏 2-1-1制作工作进度表 以排定人员轮流校稿 ?杨2/12/28陈范 2-2校稿时,标 示不清楚 2-2-1 一校用红笔、 二校用蓝笔标示，且 一律更改在校稿纸上 ?林2/12/20何林 2-2-2校稿时,填写讲 义错误 修改连络单范2/12/28何林 2-3校稿员未校 稿完全 2-3-1制作讲义校稿点 检表 ?何2/32/20杨陈 活动题目：如何降低讲义、打字稿错误修改缺点数 依照计划，立即实施。 实施改善对策注意事项： 1.依照计划，分段实施，必须一个对策，一个对策分段实施，不要全部 对策同时一起实施，以免不能了解何种对策有效，何种对策无效。 2.查检对策实施状况。 ?有严重不良发生时，应立即停止对策实施 ?效果有副作用时，必须两者同时比较得失。 ?有了问题时，修正后再实施。 3.与上司商量对策实施细节。 4-11 对策实施 晶体管短路总推移图（例） 改善前 58.6% 改善中 10% 改善后 3.5% 不良率 4-11 对策实施 上司应根据计划，并考查实施结果加以评价，指导。如果结果不理想，重新 再实施，直到理想为止。 1.上司检查实施结果，按内容情形，给予现场人员指导及援助。 .把实施实绩记入计划表。 .活用统计方法及数据，以确认改善成果。 ?一般使用推移图来确认效果。 ?改善前：尚未进行改善活动到下对策之前。 ?对计量值统计手法有熟习都也可以应用管制图、直方图确认效果。 .推移图挂到工作现场，使全体人员都能了解数据变动情形。 .每一项对策实施后，必须立刻确认效果，再进行下一对策之实施。 .使效果能具体表示出来。 .成果须用金额表示。 .成果比较期间划分： ?改善中：下对策至效果确认之前。 ?改善后：效果确认之后，成果趋于稳定可以预计，一般指标准化之后。 4-12 效果确认 4-13 改善提案报告表案例 改善对策有效时，就把对策应用到日常业务里，这时一定要 做到标准化， 如果不做标准化，则不久又会发生同样的问题。 1.已有作业标准，管制项目一览表时，立刻检讨改订标准；如果原来没有标准， 应立刻制定标准。 2.标准化的目的： ?提高效率?技术储蓄?再发防止?教育训练 3.标准化的要项： ?具体 不用形容词或笼统的文字。 平均值误差图标或相片限度样本色码 ?简单不必长篇大论 条列式表格化愚巧法 4.使用管制图可以将标准化之成果管制并了解其效果维持情况。 5.有提案改善制定之公司，则可将有效对策，提案给公司，纳入公司标准，成为公 司标准。 4-14 效果维持标准化 标准化(例 ) 4-14 效果维持标准化 1.活动有了成果，整理为活动报告要旨。 2.活动成果，一般以柏拉图比较改善前后之数据，例如不良率之降低或 效率之提高。 3.成果需换成金额比较。 4.有成果时，可围绕主题，多方面作比较。 5.成果比较时，前后比较之基准应一致。 6.整理成果报告，多用图表，少用文字。 7.参加厂内或厂外的改善活动成果发表会上发表，做为其他人员的参考 ，以收观摩及相互学习的效果。 4-15 整理呈报 成果比较 累 计 影 响 度 （ ） 不良项目 不 良 率（ ） 30 45 60 3. 5 累计影响度 改善成果 P:55.1% 模板定位 不良 装配偏差 晶体脚 短 4-15 整理呈报 有形成果： 1.不良率由58.6%降至3.5%，共降低55.1%。 2.183555.1%=1011 每日减少修理数量(每日生产 总数 降低比率) 3.5秒1011=5055秒=1.4时(修理时间修理数量=每日节省 修理时间) 4. 1.425=35小时(每日修理时间每月工作天=每月节省 之工时) 5. 1.44035=NT1960元(工资工时台币工时 月=每月节省工资) 4-15 整理呈报 有形成果比较之主要项目： ? 有形成果的比较 品 质 方 面 1.品质稳定管制状态 2.变异缩小 3.不良率降低、缺点减少 4.A级品增加、C级品降低 5.客户抱怨减少 产 量 效 率 方 面 1.产量增加，工作效率提高 2.交货期之缩短 3.工作简化(动素的减少) 4.工时的减少 5.作业错误、事务错误的减少 成 本 方 面 1.单位人工成本的降低 2.修理