Mobile: 13292502819 E-mail: bizuozhi57 2 一、企业管理的内容分类 l战略管理 l经营管理 l人事管理 l财务管理 lR (四) 企业战略的特征: 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及保密性。 5. 相对稳定性。 1、全局性 2、未来性 3、系统性 4、竞争性 5、纲领性 6、相对稳定性 亦有： (五) 企业战略与规划、计划、策略的 关系： 1. 战略与策略是目的与手段的关系。 2. 战略是规划与计划的灵魂，战略是 规划的基础，规划又是计划的基础。 （六）企业战略的层次 1、公司战略（Corporate Strategy） 又称总体战略，是企业战略层次结构中最高层 次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全 局的作用。特别是业务多元化的企业，公司战略 就像一把雨伞，覆盖企业所有的多元化业务。 总体战略应解决的问题： 企业战略态势的选择：进？退？守？ 业务领域的选择 34 事例：三九集团的业务选择 1993年：集团选择了汽车工业， 要把汽车培育发展为集团第二产业。 为此兼并了两三个乡镇汽车制造厂，投资近 5000万元，搞了两年也未能如愿。 1996年开始将汽车工业转为大食品工业，并 作为集团第二支柱产业培育，经过两年，大 食品工业在集团的八大产业（医药、汽车、 食品、酒业、饭店、商业、农业、房地产） 中上升到第二。 可见，业务选择何等重要！ 赵 新 先 35 2、业务战略（Business Strategy） 又称事业部战略、经营单位战略、事业战略 ，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具 体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标 服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层 次。 业务层战略应解决的问题： 采用什么手段竞争(竞争优势)？ 建立什么核心竞争力？ 如何确定战略投资方向？ 3、职能战略（Functional Strategy） 又称职能部门战略、职能层战略，是为贯彻、 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定 的职能管理领域制定的战略。 职能战略处于企业战略层次结构的第三个层次 ，它比经营单位战略涉及的范围要窄一些，为管理 某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动 方案、运作策略及实际操作方案。 职能层战略应解决的问题： 研究与开发、人力资源、生产运作、财务、市场 营销等问题。 37 企业三个层次战略的关系 总体战略 A业务战略B业务战略C业务战略 营销战略R&D战略生产运作战略财务战略人力资源战略 职能战略 二、企业战略管理的概念及过程 （一）企业战略管理的概念 企业战略管理是指企业战略的分析制订 、评价选择以及实施控制，使企业能够达到 其战略目标的动态管理过程。（过程） 指对企业的经营目标、发展方向、业 务范围和资源配置等全局性、重大性、长远 性问题的谋划和决策，以及实现这些谋划和 决策的动态过程。（内容） 本课教材的定义： 企业战略管理是确定企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素确定企业 目标，保证目标的正确落实并使企业使 命最终得以实现的一个动态过程。 企业战略管理的要点： 1.战略管理是个管理过程。 战略管理是 把企业战略的分析制订、选 择评价与实施控制三者形成一个完整的相互 联系的管理过程。 战略分析 与制订 评价与选 择 战略实施 与控制 2.战略管理的目的是要达到战略目标。 战略管理是使企业各部分有机整合, 产生整 体优化的集成效应, 以达到企业的战略目标。 3.战略管理是不断创新的动态过程。 战略管理是一个不断循环往复、不断完善 、不断创新的动态过程。 企业战略管理的关键词不是企业战略而 是动态的管理，它是一种崭新的管理思想 和管理方式。这种管理方式的特点是： 指导企业全部活动的是企业战略，全 部管理活动的重点是制定战略和实施战略 。而制定战略和实施战略的关键在于对企 业外部环境的变化进行分析，对企业内部 条件和素质进行审核，并以此为前提确定 企业的战略目标，使三者之间达成动态平 衡。 战略管理的特点 1、战略决策事关企业的长远方向性问题 2、战略决策试图使企业获得某种优势 3、战略决策与企业的活动范围有关 4、战略使企业活动与环境相适应战略适应 5、战略建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利 用它们创造新的价值战略扩展 6、战略管理可能要求企业的主要资源发生变化 7、战略决策会影响经营决策 8、战略会受到与其利害相关者的价值观和期望的强有 力的影响。 9、战略决策是复杂的；具有高度的不确定性。 战略管理要素模型战略管理要素模型 战略 定位 战略 选择 战略 行动 期望和 目标 资源和 能力 业务层 战略 公司层 战略 职能层 战略 管理 变革 环境 能力 组织 （二）战略管理过程 企业外 部宏观 环境分 析 企业 价值 链分 析 寻找一 个有吸 引力的 行业或 产业创 新 企业 使命 企业 战略 目标 企业 战略 方案 企业 职能 部门 策略 企业 战略 实施 与控 制 企业资源分析 企业能力分析 企业核心竞争 力分析 企业战 略方案 的评价 与选择 行业结构 分析，竞 争对手分 析 战略管理过程-模型之一 环境 分析 设定 目标 战略 实施 战略 制定 战略 控制 学院派对战略管理过程有多种描述，有 的把环境分析放在前面，有的把设定目 标放在前面，有的把战略实施与战略控 制合并为一个步骤。 47 战略管理过程-模型之二 环境 分析 设定 目标 战略 实施 战略 制定 战略 控制 学院派对战略管理过程有多种描述，有 的把环境分析放在前面，有的把设定目 标放在前面，有的把战略实施与战略控 制合并为一个步骤。 战略管理过程阶段划分： 分战略制定与战略实施两大阶段。 战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量 按必要的程序和方法把战略制定出来； 战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织 系统把战略贯彻下去并变为组织成员 的行动 ，也包括对战略实施过程的评价和控制。 战略管理过程的具体步骤： 1.分析评价外部环境 2.分析评价内部条件 3.确定企业使命和战略目标 4.制定战略方案 5.选择战略方案 6.实施确定的战略方案 7.对实施情况进行审查、评价与反馈 战略制定 战略实施 50 管理职能与企业战略管理的关系 职能 特 征战略管理 计划计划包括所有为将来做好准备的管理活动。主要包括 预测、确定宗旨、建立目标、设计战略、制定政策等 。 战略制定 组织组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动。主要 内容包括组织设计、工作设计、管理幅度、统一指挥 、分工合作、工作分析等。 战略实施 激励激励包括影响职工行为的所有活动。主要包括领导、 信息沟通、分权、需求的满足、职工和管理的道德等 。 战略实施 人事人事包括人员安排或人力资源管理活动。主要工作是 工资管理、职工福利、招聘、培训、职工安全、平等 就业、工会关系、公共关系等。 战略实施 控制控制涉及所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理 活动。主要工作有建立标准、收集信息、评价表现、 质量控制、安全控制、库存控制、费用控制、误差分 析、纠正行动和奖罚等。 战略评价 和控制 51 核心能力 (假设III) 特殊使命 (假设II) 环境分析 (假设I) 企企 业业 为为 什什 么么 能能 得得 到到 回回 报报 企企 业业 独独 特特 使使 命命 和和 业业 务务 可以做可以做 应该做应该做 能做能做 做做: : 有效益有效益 愉快愉快 有效率有效率 四、企业战略管理学派： (一) 竞争战略学派 该学派的基本观点是：企业战略的关键是确 立企业的竞争优势。为此，企业一般采用总成 本领先战略、差别化战略和目标聚集战略等三 种基本战略。该学派的主要代表人物是美国哈 佛大学教授波特（Michaele.Porter），其主 要著作有竞争战略（1980年）、竞争优 势（1985年）。 (二) 资源配置战略学派 该学派的基本观点是：企业战略的核心是资源配置。企 业通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境的相互 作用，去指导和解决企业经营发展中的一切重要问题。主 要代表人物是美国管理学家安索夫（H.I.Ansoff）教授。 他认为：经营战略是“现有资源和计划资源的布置以及外 部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何 实现目标”，特别强调“组织-战略-环境”这三者的协 调一致和相互适应。他还认为：战略性行动就是企业通过 内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程 ，并认为这一点由于环境变化变得激烈而显得越发重要。 这一学派的代表人物还有霍佛（C.W.Hofer）和申德尔（ D.Schendel）,代表作是战略制定(1978年）。 (三) 目标战略学派 该学派的基本观点是：经营战略的主题是确定 和实施企业的长期目的和目标。这一学派的主 要代表人物是美国学者安德鲁斯（K.R.Andrews ），其主要著作是经营战略论（1971年） 。他认为战略是由目标、意志或目的以及为达 到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种 模式。人们可以以某种方式用战略界定一个企 业所从事的或者应该从事的经营活动，以及该 企业所属、或应该属于的类型。该学派的另一 代表人物是美国的钱德勒（A.D.Chandler）， 其代表作是战略与结构（1962年）。 五、企业为什么要实施战略管理？ “管理之父”德鲁克：世界上有三种企业： 1、使事情发生的企业 一流：创造需求 2、看着事情发生的企业 二流：跟踪需求 3、不知道发生了什么事情的企业 三流：满足需求 爱默生：商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场 游戏中有许多人在玩，但玩得得心应手的却寥寥无 几。 自古不谋万世者，不足某一时；不谋全局 者，不足谋一域。 -清陈澹然 战略管理是的企业生存之“道”： 在这个残酷的世界，战略管理就是生存 之道。当顾客面临无数的选择时，企业只有 运用有效的战略才能保障自己的生存。尼丁 诺瑞亚（Nitin Nohria）、威廉乔伊斯（ William Joyce）和布鲁斯罗伯逊（Bruce Robertson）曾对企业的管理实践做过一次研 究，他们认为最基本的实践是制定并且保持 一个焦点明确的战略。换句话说，你要告诉 顾客他们为什么要从你这里而不是从你的竞 争对手那里买东西。 现代商战实质上是一场管理者远见力和创 造力的较量，富有远见使企业无论处于繁 荣期还是困境中，都会有一种超越自我的 信念，在未来尚未到来之前洞察到未来， 并坚定地引导企业走向未来。 你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修 “工程师”，还是更像一个构想明日市场优 胜者的“设计师”？你投在创造未来上的精 力，是否比投在延长过去上的精力更多？ “没有战略的组织就好像没有舵的船, 会在原地打转.” 乔尔罗丝和迈克尔卡米 “战略管理” “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”