个别改善推进方法 生产效率的极大化 个别改善 彻底消灭8大损耗 突发故障 准备调整 刀具刃具 启动 点点停 速度下降 工序不良 SD 解决路径 复原 通过调整的可视化等 短时间第一个活就出良品 排除小缺陷 作业动作、调速 设备信赖性 为什么、PM分析 排除无用动作，排 除无效工序、作业 生产效率极大化 构成 自主保全 预防保全 改善内容的 水平展开 专业保全的改善 个别改善部门活动 自主保全的改善 设备 课题 横跨 课题 改善技能提高 OJT、参加培训 损耗表象 故障损耗表象 机能停止 故障停机损耗由于设备停机，造成交货期延迟 机能下降 l质量不良损失 l修理损失 l速度低下损失 l空转、点点停损失 l动态、静态的精度劣化：磨损、间隙 l发生条件不均衡：压力、温度、电压、电流、PH值、转矩 l修理：人力损失、时间损失、材料、动力损失 l生产线速度低下：故障是由于防止不良发生、错位造成的 l点点停：切屑粉、成型部堵塞、过滤装置堵塞 l空转：材料投入、评价等待 减少行为 l准备、调整损失 l启动损失 l能源损失 l人员增加，利用率损失 l准备、调整：品种、颜色切换 l启动：早会、休息、饭后 l能源：漏气、散热、不必要的加热冷却、空转 l人员：生产完不成计划 l材料利用：材料取活、漏溢、试打、切替时的残留量 减少现象 潜在缺陷 （潜在故障） l氧化、腐蚀、原材料、异物附着 l变形、划伤、裂纹 l杂音、间隙、振动、松动、泄露 不发生损耗的制作方法（4M）= 改善要点 8大损耗事例 损耗名称本公司事例停机时间（分） 故障 准备、切换调整 刀具刃具置换 启动 点点停、空转 速度低下 不良、修理 SD损耗 把握损耗用3现手法：在现场、观察现物、确认现象 损耗和成本构成矩阵图 成本构成 损耗构成 制造总成本 制造成本正常管理费 设备名称 浪费时间 变动成本固定成本 原材 料费 燃 料 费 电 力 费 耗 材 费 直接 劳务 费 间接 劳务 费 模 具 费 保全 修理 费 利 息 管 理 费 物 流 费 设 备 效 率 停止 损耗 计划停机损耗 故障损耗 启动损耗 性能 损耗 点点停损耗 速度损耗 空转损耗 不良 损耗 不良损耗 修理损耗 再购买损耗 人 员 效 率 管理损耗 动作损耗 流程损耗 自动化置换损耗 调整损耗 材 料 利 用 率 调整损耗 能源损耗 模具、夹具损耗 材料利用损耗 设备、人工成本 影响设备负荷时间损耗 影响设备综合效率的7大浪费 影响人员效率的5大损耗 影响原材料利用率的3大损耗 有效作业 作业 附 加 价 值 有 工 作 创造价值 （加工、组装） 顾 客 掏 钱 给 你 只有成型、组装、加 工、印刷等时间 无 虽不产生价值， 但是必须的 材料共给、搬运、零部 件安装、拆卸、检查 不产生价值顾 客 不 掏 钱 给 你 不良、切换、走路 停止、停滞、等待暂停、故障、中途滞留 改善：最大限度发挥智慧 最低限度使用费用 用TPM 活动解决 改善的着眼点 排除能取消吗？（浪费）无效作业l寻找 合并、置换能否合并，能否置换顺序人、时间、顺序、 场所、方法 l搬运 l检查 简洁化能简单吗？方法l靠近 l1个动作 非附加价值作业的零化 要点： l关于“场所、时间、人、物、设备、方法” 在工序及作业的改善方面，要经常追究“为什么” l运用生活智慧 改善的研究原则 WhatWhereWhenWhoHowHow much 现状 认识 将什么： 对象物 范围 在何处： 位置、方 向、路途 什么时候： 时间 日期 由谁： 人、设备 怎样做： 手段 方法 多少钱： 费用 目的： Why 为什么为什么 在哪里 为什么 在哪个时候 为什么 由哪个人 为什么那 样办 为什么用 那些钱 要点 在工序、作业的改善上， 要经常明确“理由、目的、成果” 改善的推进方法1 准 备 阶 段 选定对象生产线 工序、设备 组成工程 等小组 8大损耗的 了解确认 l个别改善部门 l保全担当人员 l自主保全人员 l瓶颈工序、设备 l损耗大的设备 l水平展开因素大的设备、生产线 l自主保全对象设备 8大损耗 （1）故障损耗 （5）点点停、空转损耗 （6）速度低下损耗 （7）不良修理损耗 （2）准备调整损耗 （3）刀具刃具置换损耗 （8）SD损耗 （4）启动损耗 改善推进方法2 实 施 阶 段 决定课题 编写推进计划 个别改善活动实施 （PDCA） 展开7步骤 （1）改善课题及活动计 划制定 （2）现状调查和目标设定 （3）不良状况的提取 （4）解析及制定对策、 评价 （5）改善的实施 （6）效果的确认 （7）制止 决定课题选定顺序的条件 l可能能出大效果的 l需求大的 l3个月左右可解决的 制止 1）技术对策 2）标准化 3）教育、训练 水平 展开 改善推进方法3 D.推进方法 作业的 现状把握 水平展开 考虑改 善提案 用“改善研究原则” 追究真正 的原因 从不发生费用 能做的开始 问题点 的提炼 标准化 规程化 A 确认 C 实行 D 1人的动作 2.物的流动 3.周期 4.与准备切换基准的差 5.看到异常明白吗? 要点 l流线图 l录象观察 l作业及准备切换分析 P 1.寻找8大损耗 2.布局路径 3.合并运转 lPQ分析 l工序分析 l为什么分析 l生产线均衡分析 工具 改善的推进方法4 A。改善项目的凝练 1。 计算出工序损耗金额：不良率、故障停机、瓶颈工序等 2。 各选出一个最坏的，目标值最好 B。改善推进 1。 2。 目标100分，结果50分也可，马上做 要抱有“失败重来”的想法 以全员参加的小组形式战斗，解决问题 改善的推进方法5 C。任务分担 1。 2。 3。 4。 5。 作业者：发现自己工序的问题点，并实施改善 班长、线长：确认作业人员的改善计划，并与作业者一起改善 制造主任：调整各道工序之间的问题，解决车间整体的问题 制造部长：解决工厂整体的问题及与非生产部门之间的连带问题 董事：解决人才培养和人事制度问题 天天改善是现场改善的宝山，要长抓不懈 慢性损耗的改善事例 事例手法改善前改善后 缩短模具 置换时间 l公开准备由内准备 改为外准备 l调整作业零化 交换时间： 40分钟90分钟 移动次数： 62次5次 提高设备 信赖性 l改善不正常部位 lPM分析 l追求应有状态 故障间隔时间： 30分钟10小时 减少成型 不良（异 物、收缩 及其他） l用3现主义解析 l作业分析 l成型条件、模具形 状变更 不良率： 5%0.1% 生产效率： 100125 工序不良 的减少 l加工点解析 l为什么为什么分析 lQC7工具 不良率： 1.27%0.23% 个别改善事例慢性损耗的构成 操作时间 工作时间 有效工 作时间 负荷时间 计划 停机 运转时间 停机 损耗 速度 损耗 不良 损耗 7大损耗： 1.故障 2.准备调整 3.刀具刃具置换 4.启动、停机 5.空转、点点停 6.速度低下 7.不良修理 改善的推进方法 用3现主义抓住课题，用3即、3彻改善 l3现：现场、现物、现象 在问题的现场，认识现象，掌握现物 l2原：原理、原则 与现有状态和原理、原则（应有的状态）相比较，改善其差距 l3即：即时、即地、即应 在当时、当地、马上对应 l3彻：彻头、彻尾、彻底 实施要从最初（彻头）开始，到最后（彻尾）彻底进行 改革10条 l 抛弃制造方面的陈旧观念 l 不讲做不到的理由，考虑做到的方法 l 不要辩解，先否定现状 l 不求完美，50分即可，马上行动 l 做错马上修正 l 不要在改革上花钱 l 不伤脑筋出不来智慧 l 要问5个为什么，追究真正的原因 l 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 l 改革无止境