從各國日常生活中的文化差異看起 2-7組：9732004 陳景雄 9732053 陳漢杰 自我介紹 我叫 陳漢杰 我是泰國人 這個是我的泰文名字 CHANUT ( ) 我是交大的足球隊 泰國 我是陳景雄 台灣人 喜歡聽歌、棒壘球、旅行 運管系棒壘隊成員 自我介紹 打招呼 (台灣) 揮手、點頭 等簡單的示意 受他國文化影響也有 握手的禮節 打招呼 （泰國） Wai 禮 兩個手掌在胸前對合， 手掌向外傾斜，頭略低 ，面帶微笑 打招呼 （法國） 熱情的法式親吻： 左邊、右邊， 貼貼臉親一下， 這是在法國和好朋友打 招呼的方式， 打招呼 （紐西蘭） 紐西蘭的原住民毛利人， 他們打招呼的方式是口中說 （你好）， 鼻子碰鼻子次， 代表交換鼻息 打招呼 （美國） 握手時，雙目注視對 方，面帶笑容，上身 略微前傾，頭要微低 打招呼 （日本） 會90度鞠躬， 並依照情況說： 初次見面請多指教 、好久不見 打招呼 （希臘） 握手、擁抱、親吻 招手及擺手等手心朝 向對方的動作，在希 臘却意味著“下地獄” ，希臘人表示告别， 是把手背朝向對方招 手 傳統祭拜儀式 台灣 民間祭拜神佛的儀式： 在寺廟中，以香燭、金 銀紙祭拜 泰國 泰國的寺廟 泰國的跪拜 進入佛寺拜拜 行跪拜禮三次 不可穿短褲、迷你裙 須脫鞋入內 組織文化是某組織多數成員所共享的價值、信念與實務 ， 各組織的文化在同一國家內有所差別， 但組織文化可在某種程度上反映國家文化。 國家文化指一些深邃的信念、價值與實務， 由某個國家的大多數人們所共享，可反映在人們於 各種場域中的行為方式，如學校、家庭、工作等，例如 人與人之間的互動當中，什麼樣的表現被認為適合的。 不同國家的組織文化 French 法國 法國企業的組織圖看來令人困惑。組織層級之間似乎缺乏垂直 的連結，但不同的階層間又有許多非正式的溝通管道，與法國 人溝通，千萬要小心觀察，才能找出關鍵。其實，看來浪漫的 法國人位階分明，對於領導人的期望是能下明智決策， 中央集權！精英主義！這是許多人對於法國企業的看法。 美國 既中央集權，又講求集體利益，組織溝通重視正式的流程 ，經理人有許多paper work要做。美式企業的管理風格， CEO的責任重大，必須擬定決策，又要成功帶領人心。與這 類企業溝通，不僅要重視決策階層，更要重視他們的企業文 化。 British 英國 上面說一套、下面做一套？從組織圖看來，英式管理上層的 決策與下層的員工之間像斷了線般，但其實不然。重視規章的英 國人，推動組織溝通還有一道看不見的線：制度與法令以及 說服與協商。如果你發現，組織內所有人的工作職掌細節都 以書面詳載，但人們做的事卻與書面不同，可不要太驚訝！ Italian ( 義大利 ) 沒有真正的領導人？上層主管彼此之間也沒有橫向的溝通？ 人們對於義大利企業的管理風格或許有些偏見，不過，當真 正嚴重的問題發生時，總會有人出面找出創造性的解決方 案，並強力整合。這樣的風格，很難被強調共識、自動自 發的文化，例如瑞士企業所接受。 Norwegian ( 挪威 ) 最基層的組織與最上層的決策者之間，有明確的溝通管道， 要有效溝通，上下兩端都要打通。這是包括挪威在內，許多 北歐企業的文化風格。在這樣的組織內，為了要完成任務， 越級報告不是太嚴重的事，人與人之間的地位較為平等 ，也不太會認為解決事情的方案是黑白分明的。 Chinese ( 中國 ) 高度中央集權。層層分工、層層負責，每一個人都是組織中 的一份子，層級分明而複雜，組織圖一點都不扁平化，決策 的流程往往是由上而下的。領導人比較有威嚴，重要的決策 都是上面那個人說了算。做生意，找到Key Men最重要。 國際企業的跨文化管理 文化就如一塊冰山，露出水面10%的顯性 文化比較容易識別，如打招呼、辦公室的 穿著、社會禮儀、風俗習慣、社會傳統等 等，水面下90%的隱性文化才是真正區分 文化差異的核心成分，它就是反映該文化 基本理念的價值觀、信念以及處於核心的 基本假設等等。 跨文化，是指具有兩種不同文化背景的 群體之間的交互作用。企業跨文化管理 Cross-cultural management是指與企業有 關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛 盾和衝突時，在企業管理的各個職能方面加 入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾 和衝突，從而高效地實現企業管理。 當企業文化建立在兩種不同的國家文化 差異的基礎上，海外公司的企業文化需要強 調企業對這兩種不同文化的適應和整合的能 力，在兩種國家文化的融合過程中，規避跨 文化差異帶來的風險，充分發揮文化差異帶 來的管理和創新優勢。 實際案例 摩托羅拉的跨文化管理模式 參考資料：中國外資第十期，作者范徵、李亞妮 闡明摩托羅拉自身價值觀 按當地標准闡明價值觀 大幅調整摩托羅拉價值觀 全球一致 在跨文化管理上摩托羅拉主要的四種模式有： 摩托羅拉的宗旨 I.闡明摩托羅拉自身價值觀 其經營理念是透明化、遵循法律及高道德標準。 在Motorola的九項商業行為準則中並指出商業 行為必須合乎法律與道德規範，不允許有賄賂或 回扣的情形發生 II.按當地標準闡明價值觀 日本摩托羅拉有限公司（NML ） 因為大型公司禮尚往來的傳統與公司的準則 相違背，而針對NML所制訂的特別規範。 一、兩個每年主要的禮物饋贈時節， NML 公司將代表顧客選取恰當的 禮品贈給慈善機構。 II.按當地標準闡明價值觀 方案A：將禮品退回並且附一張由收到禮品者 簽名的信件，委婉地告訴贈者禮物已被退回 。 方案B：若禮物非收不可，收到禮物的人也該 回信，委婉地提醒贈者以後不必贈禮。 二、公司不允許接受賣主或商業伙伴的禮品 ， 除非拒收會破壞買賣雙關係 II.按當地標準闡明價值觀 三、饋贈禮物屬於娛樂支出，價值必須最小化， 而且由總經理事先同意。 II.按當地標準闡明價值觀 馬來西亞的集體主義 III.大幅調整摩托羅拉價值觀 集體主義的國家中團體之需求價值與目標優先 於個人，重視個人與他人的關係。 個人主義的國家中個人的需求、價值與目標優 先於團體，以個人成就來界定自己。 III.大幅調整摩托羅拉價值觀 在摩托羅拉文化中一直保持著一個傳統， 就是每年頒發獎金給有著傑出業績的員工個人， 反映了英美文化對於個人業績所做的價值上的肯定。 （1）英美式的個人主義思想認為，如果獎勵整個團體 ， 一些出力不多的成員也會得到很高的獎金， 而這是不公平的。 （2）馬來西亞式的思想認為， 如果獎勵個人， 則會出現差別等級。 有一個馬來西亞的摩托羅拉機構建議，高績效的獎金應該獎 勵整個團隊。這反映了重視團隊的馬來西亞價值觀。 III.大幅調整摩托羅拉價值觀 一種求大同存小異的企業文化將有利 於減少文化衝突，使得企業內每一個組織成員 能夠把自己的思想與行為與企業的經營業績和 宗旨結合起來，增強跨文化企業應付不同文化 環境的能力，提升企業的市場競爭力。 III.大幅調整摩托羅拉價值觀 最終公司決定在馬來西亞機構中實施團隊獎勵制 。 馬來西亞經理的建議是在馬來西亞人中實行團隊獎勵 制，而不是在美國人中；因此結果只關係到馬來西亞 人的薪水問題，而不是全球的員工。 在做這項決定的過程中，摩托羅拉的管理人員一部分 也是出於為公司利益考慮，是基於特定地區的考量。 III.大幅調整摩托羅拉價值觀 IV.全球一致 某地的文化對全球摩托羅拉公司文化的道德 行為準則有真正意義上或潛在的改變。 前例提到的馬來西亞員工薪資問題只反映一地的文化， 沒有影響到整個摩托羅拉公司的文化。 這裡假設一地的文化影響了摩托羅拉公司文化，在意義 上有所動搖，或者額外增加了一種新的道德行為準則。 換句話說就是： 將一種新的文化或準則推行到全球各地的摩托羅拉組織 。 IV.全球一致 （1 ）摩托羅拉管理人員著手認真考慮獎勵的價值。 （2）管理階層由來自不同文化背景的摩托羅拉人員組成。 （3）管理階層決定在實行團隊獎勵制下委派組長計劃。 （4）如果在既定機構中的經理和僱員對這項計劃表示贊同 ， 管理階層應使世界各地被選定的機構知道，這項計劃 是切實可行的。 （5）幾個機構對這項計劃表示贊同。 （6）這項計劃先試行一段時間，並認真檢測它對鼓舞士氣 和提高產量所起的作用。 步驟與方法 IV.全球一致 結論 以W.R.Grace & Company為例 若將這樣推行的步驟與方法套用在”Eraser Man” 的方案中，並加入前述第II、III種模式加以修正 。 （1 ）管理人員討論“Eraser Man”的代表意義。 （2）管理階層由來自不同文化背景的 W. R. Grace & Co. 管理人員組成。 （3）管理階層決定實行”Eraser Man”方案並委派組長計劃。 （4）如果在既定機構中的經理和僱員對這項計劃表示贊同 ， 管理階層應使世界各地被選定的機構知道，這項計劃 是切實可行的。 （5）其中幾個機構對這項計劃表示贊同。 （6）這項計劃先試行一段時間，並認真檢測它對減少 浪費所起的作用，並蒐集各機構在計畫實作後的 反應與意見。 （7）針對檢測結果與蒐集得到之資料，由不同文化背景的 管理階層討論此計畫所涉及的各地文化差異。 （8）如前述日本與馬來西亞的例子，依各地文化進行微調 ， 求大同存小異。 結論以W.R.Grace & Company為例 其他參考資料： US-EN/corporate-responsibility/cr/cr-business-principles.html 葉淑貞(2004)：台灣跨國企業與本地企業組織文化之 比較研究：以廣告公司為例。交通大學傳播所碩士論文