第十章：标准作业 标准化作业概述 标准作业实施的前提条件 标准作业三要素 标准作业三件套 标准作业实施流程 生产线平衡管理 标准作业主要工具 标准作业的管理 标准作业改善 问题： 无标准化管理的企业会出 现什么情况？ Cartoon of 5 team members in a boat rowing in different directions (p013) 没有标准化 使用标准化 全公司共同的语言、原则、方法、工程等最终达到同一副面 孔(one face)。 在安全工作、工作场地组织及标准化作业中， 都应体现标准化 诺贝尔奖获得者赫伯特西蒙 （Herbert Simon) 卡内基梅隆大学安德斯埃里克森 （Anders Ericsson） 密西根大学、GE领导力中心主管 诺尔迪奇（Noel Tichy） 各行各业的广泛研究表明，很多人不仅没有把他们所从事的工作做得出 色，而且甚至也没有比刚开始时进步多少，无论他们花多长时间。 在一个接一个的领域内，对于那些具有核心性的重要技能，经验丰富的人 并不见得比经验欠缺的人做得更好。 法国INSEAD商学院和美国海军研究生学院的研究者 们称它为“经验困境”。他们的重要发现是：尽管企业 通常都重视有经验的管理者，但严格的研究表明，大体 而言，“有经验的管理者并没有创造高效的成果”。 资料来源：Talent is Overrated：What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else 在许多方面，我们经常 凭本能反应办事。所谓 积累了20年的经验，很 可能只是将一年的经验 重复了20年。 戴明 博士 WEdwardsDeming 愚蠢的人（INSANTITY） 重复同样的方法，但期待有 不同结果的人 爱因斯坦 以时间分析为主 (Time-based practice) 标准： 标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。 标准化: 标准化是为适应经济、技术、科学及管理等社会实践 的需要，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施标准 达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。 这一过程不是一次完结的，而是不断循环螺旋式上升 的。即：每完成一次循环，标准的水平就提高一步。 从这个意义上讲，标准化就是制定标准执行标准 完善标准的循环过程。 一、标准化作业概述 1、标准化作业定义 标准化作业的目标是要为每一个相关员工的工作建立程 序化的规范。 n标准作业分为三种类型： 普通型 传送带型 搬运作业型 标准作业是以人的动作为中心，把工序集中起来，并排 除在作业中的浪费，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产 的作业方法 标准化作业是控制人员运动和工作进程的标准或准则。 最有效的生产方式是通过无浪费的生产程序来取得的。 标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产品 的一种工作手法。 标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设 备的布置、物 流过程等问题作最适当的组合，以达到生 产目标而设立的 作业方法。 标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质。在不损 害设备并确保安全下，用更快捷有效地方式完成作业 2、标准化作业的特点 限量经营下利润的最大化（CF） 通过彻底排除浪费改善成本 降低库存量 减少操作工时 能够对应需求变动的生产量管理 JIT准时化生产 看板方式 生产的均衡化 缩短生产的过程周期时间 小批量化在同期化生产线基础上的 一个流生产 操作人数的弹性化 （少人化） 标准作业的修订 标准作业 多能工 （一人多工序） 设备（工序） 布局 缩短换产时间 尊重人性/持续改善 收益提高 TQM 质量保证 自働化 分功能管理 尊重人性 提高 操作人员积极性 方針展开 3、标准作业在精益体系中的位置 4、为什么要标准化作业？ 来自许多方面的原因导致变差 4M+1I ： Man (人员) Materials (材料) Methods (方法) Machines (设备) Information (信息) 标准化与变差 0 1.2 03 Hi HiLow 标准化 变 差 Low n明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法 精益思想的体现 n用作目视化管理的工具 用眼睛来管理 n用作改善的工具 现场改善的锐器之一 n消除浪费并使操作工作更为容易顺利 减轻作业者的负担 聚焦 使流程和工作目 标顺利 消除浪费 优秀的质量 标准目视化管理 5、标准作业的目的 遵守标准作业可以保证品质也决定数量、成本 6、标准化作业的好处 一致性 可重复性 使问题明显化 消除浪费 减少变差 - 作业人员多能工 - 动作是循环的 - 设备稳定 - 品质稳定 二、标准作业前的前提 1、标准化作业的必要条件 生产过程的一致性 和可重复性。 作业应根据人体运 动学调整到既轻松 又高效率。 所有设备和资源应 处于良好状态，以 维持高质量产品。 作业方面 应以人的动作为中心。 应是反复作业。 设备方面 设备故障少 线上作业偏差小 品质方面 加工品质问题少 精度偏差小 n标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标 准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作 n标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每 次操作的动作都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使 制定了标准作业，也不能找出改善的突破口。这时即使进行改 善活动，也是具有盲目性，效果不会好。 n标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变 化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反 映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差 异中发现问题，是看得见的管理工具 对标准作业的理解要点 作业者的作业顺序必须是反复相同的作业 区分主要实施项目 设备 A. 按工序顺序配置设备 B. 显示生产进度 装置 物A. 单个传送、同期化生产 B. 决定标准中间 在制 C. 物的标识 人A. 作业者的多能工培训 B. 标准作业基本 知识培训 品质 A. 检测设施、检测频次 B. 不良品台、待 返修品台 n 要想建立标准作业，需要在设备、物、人、品质等方面做好准备 2、标准作业的基础条件 n 按工序布置 n “U”形、逆时针布置 n 设备布置“三不”原则 n 设备间距小 n 设备功能够用就好（不追求大而全） 标准作业前准备设备方面 标准作业前准备物的方面 n 单个传递 n 同步化生产（接力式） n 中间在库 n 作业人员多能工化 n 多工序操作 n 循环操作（站立、走运） n 少人化 n 动作科学（动作三不原则） 标准作业前准备人的方面 标准作业前准备品质保证 标准作业非标准作业 线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责 对“水蜘蛛”来说 是标准作业 全体标准作 业 生产安定化 标准作 业 为达到人员的安定、生产的稳定，首 先要分离标准作业和非标准作业。 3、标准作业与非标准作业 三、标准作业的三要素 用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产 生 产 节 拍 （T.T ） 作 业 顺 序 标 准 手 持 量 标准作业三要素 标准化作业的基本要素 客户需求节拍时间 （TAKT Time, Customer Cycle Time） 实际观察节拍时间 （Observed Cycle Time ） 工作顺序（Work Sequence） 标准库存（Standard Stock） 1、节拍时间（Takt Time） 生产的指挥棒 节拍时间（T.T）= 1日可工作时数（不加班,可动率100%） 天必要的生产量（市场1日需求数量） 指应该用多长时间即几分几秒生产一个或一件产品的目标时 间值,可根据每日生产时间除以可销售的每日需要数量计算出来 。 它是由市场销售情况决定的， TT与生产线的实际 生产周期、设备生产能力、作业者人数都没有关系 要点： 日的可工作时间又称为运转时间或定时作业时间，这 是一个衡定值 日的必要生产量即客户需求量，它是由市场决定的 即生产节拍根据市场需求量确定 确定了TT，就决定了每个人在此时间内可完成的工作量， 各生产线和作业人员必须按照生产节拍组织生产，不能超前 ，也不能滞后，否则就会出现生产过剩或延误交货，不过量 生产，不建立库存是JIT的基本目标 TT是由客户需求决定 切莫按设备和人的能力进行生产! TAKT Time 每班或每天的净作业时间/每班或每天的客户需求量 例：每天一班，10分钟中间休息，30分钟午餐，10分换班 则:净作业时间60*8103010430分钟 若:客户要求一天600件产品 TAKT Time430*60/60043秒/件 发动机生产线的例子 条件： 月产5000台，每月工作日22天 定时运转 8H2班 每班休息时间20分钟，5S时间5分钟， 设备点检时间5分钟 （480分-20分-5分-5分）2班 5000台22工作日 =3分57秒 T.T的计算例 T.T= 节拍时间计算练习 上午8点上班，5点下班，总计9小时； 其中中午吃饭1小时； 早会10分钟，下班前5S10分钟； 上午10点至10点10分休息，下午3点至3点10分休息； 本月顾客需要量每天1000台。 请计算实际的节拍时间？ 循环时间（ Cycle Times） 要点： CT是指按照操作顺序进行一个循环作业且可能连续作 业的最短时间 不包括空手等待时间 不包括换线时间 不包括附带作业，指每数次循环发生一次的检测、换刀 、处理空箱等作业的时间 CT(Cycle Time)周期时间（循环时间）指作业者一个人进行标 准作业时，毫不困难的、最快的一个循环（一个或几个工序） 的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）。 周期时间（Cycle Times） 机器自动时间Machine Automatic Time 操作工周期时间Operator Cycle Time (OCT) 机器周期时间Machine Cycle Time (MCT) 卸Unload/装Load/启动Start 包装Pack 检查Inspection 等待 Wait n C.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的 单件时间 n C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产 周期、设备生产能力、作业者人数无关 n C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作 业延迟。 最佳的理想状态为C.T等于T.T， 这是我们追求的目标。 CT与TT比较 操作员实际的节拍时间OCT 生产部件或产品所需的实际时间: TAKT time OCT过量生产/等待 TAKT time OCT生产不足/延迟 TAKT time = OCT理想状态 C.T小于T.T的案例 等待的浪费 C.T大于T.T的案例 动作的浪费 TAKT - 改善的基准 TAKT OCT 需要改善 标准 OCT 安排所需作业人员(少人化) 必需生产量每月发生变化,即是说,应该认为 T.T是每月变动的.所以,必须设立这样一种,即使 T.T发生变动,也可以不降低生产效率的、几个人 都能够生产的生产线。 （配员=